![]()
时代事业部长沙工厂总装车间共有7个工段长，号称“葫芦七兄弟”。 底盘二工段张斌、调整工段梁君如、底盘一工段倪国兵、上装工段易军、内饰工段廖建平、物料工段谭志明、综合工段周鹏，每个工段长各显神通，带领工段员工齐心协力，为旺季生产保驾护航。
![]()
![]()
底盘二工段长张斌，他是七兄弟中的大哥，年岁稍长的他，做起事来也处处是大哥风范，给员工无微不至的关怀。生产旺季，许多90后新员工刚从学校出来，面对流水线作业很难适应，新员工流动性大。然而分配至底盘二线的新员工却比较稳定。原来是张斌培带新员工有妙招。不管是工作上，还是生活上，张斌都会特别关注，设身处地的为员工着想，降低他们对陌生环境的隔阂，快速融入车间大家庭。此外，张斌还会定期组织员工召开沟通交流会，实时把握员工的思想状态，帮助他们排忧解难并鼓励互帮互助。有这样一个知心大哥给做心灵疏导，确实让许多新员工安心不少，看底盘二工段稳定的员工队伍就能知道，这招很奏效。
![]()
![]()
调整工段长梁君如，负责总装车间最末端的工序。往年，调整工段都是总装车间的瓶颈工段，也是整个车间最苦最累的工段。试车员风里来雨里去，工作时间长、强度大，每一台车的交检、入库都付出了艰辛汗水。然而，今年的情况却大不一样。随着动静态作业内容分离、静态工序化管理、转序质量控制等措施的执行，调整工段将作业内容分段切割、分段管控，改变了原来试车员接车、调车、试车“大锅饭”式的工作。梁君如还根据试车员的工作特点，制定了试车员月度绩效考评机制，培养了一支高效的试车员队伍，将调整工段管理由原来粗放式向精细化转变，调整工段上班时间较往年相比缩短2小时，效率有增无减。
![]()
![]()
底盘一工段长倪国兵，负责车架上线、前后桥、发动机、变速器等安装工作，是一个对信息衔接要求较高的工段。底盘一工段大件较多，每一个环节必须面面俱到，任何信息衔接不到位，都会影响车辆上线，甚至对车间整体的可动率造成较大波动。倪国兵主抓信息衔接关键点，建立“信息对接网络”，牵头组建信息集中处理中心。源头信息由谁接收、谁的信息传递给谁、如何处理、什么流程，都布置得清清楚楚，将底盘一工段人员、设备等力量发挥到极致，保质保量完成生产任务。为此，底盘一工段将成为今年旺季生产最让人省心的工段之一。
![]()
![]()
绿葫芦娃刚阳烈焰，正如上装工段长易军的风格。大大咧咧，豪爽直接，但他对上装工段的管理却细中有细。上装工段在车间工段绩效排名中虽然发力不足，但他没有气馁，咬要紧牙关，奋起直追。找出业务短板，一个个项目逐一分析，找出改进措施并列为工段重点工作计划。现场5S扣分项多，他便带领员工逐个工位进行梳理，采取现场解说、5S整理大比拼等方式，增强员工的现场5S意识。对于理论性知识，易军主动带领班组长向相关业务主管求教，学习一遍没掌握，就学二遍、三遍……直到弄懂为止，只要他认定的事情，就没有办不成的到的。
![]()
![]()
内饰工段长廖建平，人员培养力量强。内饰线下设四个班组，在班组长培养中，廖建平创建了班组长兼职轮岗制。所谓兼职轮岗，是将内饰线需要管理的安全、质量、成本等业务，分配给班组长进行挂靠，而不是集中于工段长一人身上。这样的好处是工段长能抽出身来重点关注异常问题的解决，而日常性的管理工作，则由四个班组长进行分担，这也是对班组长的一种培养。即使哪天工段长请假，他们当中的任何一个班长，都能将内饰工作打理得井井有条。除此之外，廖建平还重视后备班组长的培养，不仅在技能上将班组骨干力量打造成多能工，而且在班组管理方面，有意识的组织骨干员工进行培训，熟悉班组管理业务和流程，协助班组长处理日常事务。
![]()
![]()
物料工段长谭志明，负责车间所有物料收、发、存的管理。他带领一队娘子军，创新性地将零散的收料点调整为集中收货模式，有效提升了收货效率。针对大件物料占用空间大、吞噬库房的问题，谭志明带领收料员，开展了33种零部件细化时区的改善项目。由两个时区改为四个时区送货，推进多频次小批量送货模式，有效腾出线旁存放空间，避免零部件存放过多对作业员工造成取件困难。
![]()
![]()
综合工段长周鹏，他是七兄弟中的老幺，至胜法宝是推进标准化作业。2015年5月份开始启动综合线标准作业标杆建设项目，经过半年努力，完成了视频拍摄，JIS开发、现场验证、修订执行等工作，对综合线进行了平衡改进，共梳理了12项问题，涉及19个岗位作业改进，22项作业内容调整。在此基础上，周鹏带领综合线全体员工，以PDCA手法为抓手，不断循环推进，夯实作业基础，出色的完成了质量、效率等生产指标。
一夫当关，万夫莫开。在旺季生产这个关隘上，在一年中最难闯旺季这关，“葫芦兄弟”连成一条心，各显神通，打出了漂亮一战，昭示着2017年的辉煌、胜利也必将属于他们，属于全体福田人。
时代事业部长沙工厂 焦雅琴
