新河洲升起了彩虹 五

    第十章   在严格的轨道上前进

    同卫江刚说个开头，我就喜欢上这个年轻人了，遗憾的是到了进餐时间，就邀他一起去。他说：“算了。”我问是不是怕碰上罗老总，他一笑。待我们进了餐厅，继续聊了一会儿，罗意君领湖南几位客人来了。我故意挑起一个话题，我说：“罗总，你有这么年轻的副总工程师呀？”罗意君说：“我对他们虎视眈眈！”毕竟有我在场，他说时脸上略带点笑意。

  “ 我对他们虎视眈眈！ ”

  

    这一章，我是专门写管理的，也同时是专门写罗意君的一些毛病的。金无赤足，人无完人。我觉得要把罗意君写成一个有个性的人物，就不能回避他身上的毛病，所以这一章我就从他的毛病写起。

    厂党委书记周长和谈罗意君谈到最后，就说到老搭档的缺点上了，这很符合他的身份。他说：“ 不足之处：训人。”紧接着补充道，“除了我之外。”停了停，又说，“我有时候跟他说一下，他说 实在忍不住了。”

    既然我已经抓住他的毛病，我不放弃任何机会向任何人寻根问底。

    我问罗意君的一位副手：“他训过你吗？”他毫不掩饰地回答我：“训过。有时候到了残酷的程度。”

    而在罗意君看来，他的这个毛病产生的原因，除了是实在忍不住了而为之，可能骨子里就认为实在有必要而为之。

    一个企业的生存，靠的是产品占领市场，而产品能不能冲进市场，靠的是两个轮子：一个轮子是管理，一个轮子是技术。罗意君是根据这个指导思想运筹的。管理本身就是一门科学，也是一门艺术。四棉是一个老的纺织厂，基本是解放前的设备，人称三老：老厂房，老设备，老工人。这样的企业，管理尤其重要。这些年，技术改造，设备更新，花了一亿零二百万元。罗意君说：“我讲设备，要引申一下，讲管理的作用。设备不好，管理好，还可以；设备好，管理不好，同样不行。中国过去都是传统的管理，要科学的管理。我是搞技术的出身。我们的一些技术干部，他们总认为自己是搞技术的，从纯技术角度考虑问题，单纯技术观念比较多。我同他们讲，我们工厂，几千人，如何把技术与人结合起来才能出效果。我的管理办法，是充分调动发挥各级干部的管理作用。”

    他给我讲好些个参照的事例：

    我们国内的大宾馆，设备都是很好的，要不多久，墙纸破了，地毯上是污迹，抽水马桶水箱漏水，什么毛病都出来了。五星级、四星级你达到了，管理你能不能达到？设备是硬件，管理是软件，缺一不可。

    国外，管理人员比技术人员工资高。他要高一个层次。我们相反，随便搞个什么人当就行了，很好的设备不能发挥效益。

    陈景润绝对是个优秀的科学家。他那样的人物，一张纸，一支笔，一个面包，可以创造人间奇迹。但他那样的人物，领导我这个厂绝对不行。我的对象不一样，要求不一样。

    “人与设备，人与机器，人与人之间，进行优化组合，这就是我的课题。”罗意君说。

    他非常明确地提出：管理就是检查，没有检查就没有管理；管理就是控制，没有控制就没有管理。

    他经常给干部上管理课，这就像工人拿个扳手，这里拧一下，哪里拧一下，不让一颗螺丝松动。

    不过，你要让他拧到你身上，那滋味绝对是不好受的。

    我在1994年11月30日采访卫江时，不失时机地问：“他训过你没有？”卫江一笑，说：“刚才还训了我的。”

    卫江31岁，可他当国棉四厂的副总工程师已经有两年多了。1986年从上海中国纺织大学纺织工程系毕业以后，来到国棉四厂成了技术骨干，在技改上不断有新想法，新举措。1989年，国产515布机综框抖动大，造成断头，影响效率，卫江组织攻关，1012台布机全部改进了。浆纱的运浆吊笼不安全，他根据电梯原理，设计成简易电梯。他在片梭车间搞了一项革新，改变送经齿轮比例，增大了单位时间的送经量。但是，尽管你有一百个好处，也不因此容忍你一个缺陷。今天就叫他撞到点子上了，被拧了一下。

    今天是一个值车工穿扣不熟练，穿错了，上了机，又撤下来重穿。第一个被训的是运转主任，卫江进去了，视线转移到他身上：“你是怎么搞的，怎么不检查？”

    罗意君训人，有个规律，不直接冲着工人来，矛头直指管理人员。

    “我是罗厂长一手培养起来的。他训人，但不一棍子把人打死。”听卫江这么说，我心理暗暗好笑，不一棍子打死，岂不是打个半死不活？我们中国话有意思。“他一直要求我们一丝不苟地工作。底下的人跟他的要求，还是有距离。”

    同卫江刚说个开头，我就喜欢上这个年轻人了，遗憾的是到了进餐时间，就邀他一起去。他说：“算了。”我问是不是怕碰上罗老总，他一笑。待我们进了餐厅，继续聊了一会儿，罗意君领湖南几位客人来了。我故意挑起一个话题，我说：“罗总，你有这么年轻的副总工程师呀？”罗意君说：“我对他们虎视眈眈！”毕竟有我在场，他说时脸上略带点笑意。

    “批评是给我的一种待遇”

    罗意君毫不隐瞒自己的观点说：“我当厂长，不是我来适应你，是你来适应我。如果你当厂长，我就适应你。”他批评的首先是管理干部，最初，有些人接受不了。他说：“我批评你，你就借风，放手管理手下的人。这就是我的风格。”

    1993年，空调车间用汽多了，罗意君就批评，并且罚了车间主任朱全明50元。朱全明感到面子难看。主任扣了钱，工人个个不安了，说扣在你主任头上，责任在我们身上。大家都来想办法，一个月就把问题解决了。朱全明又得到了100元奖励。罗意君说：“朱主任，这样的批评难道不应该吗？”

    过去，往往当众批评，转身就在厕所里赔礼。罗意君不搞这一套，也不允许下面干部搞这一套。下面出了问题，有的干部大事化小，小事化了，罗意君说：“那还要你当什么干部呢？”

    于艳是北布车间主任，她说车间干部有什么缺点，罗意君就毫不留情地搞一顿。我问：“搞过你没有？于艳说：“搞过。怎么没搞过？我这个人的脾气不好，他说我是老虎屁股摸不得。在工人面前批评我们，是做给工人看的。他不解释。但我们不恨他。心蛮好。实行干部岗位实绩工资，开始想不通，心里有气，找他吵一顿，哭一顿。跟他吵起来，他也没得形象，不隐瞒自己的观点。他说十月怀胎，阵痛。”

    她是北京人，一会儿说普通话，一会儿说武汉话，说话女人味蛮足。

    “罗厂长是智多星，胆子也大。今天这，明天哪，反应蛮快。跟别的车间干部我说不上，跟我说的都在点，他有口才，怎么说怎么有理。”

    她原来在整理车间当主任的时候，有一回质监科检验产品降了他们一等，他认为云织现象，不影响产品质量，就在车间里跟质监科长吵。据说在跟武汉人吵时，她就放弃普通话，捡起武汉话，便于发挥战斗力。她描绘当时的情景说，先是拍着桌子吵，但谁也说服不了谁，都觉得自己是为工作受委屈似的，“我哭，她哭”，再一直吵到厂长那里。厂长对于艳说：“我永远都不会护到你。”在产品质量问题上，罗意君总是站在质监科一边，当然不会维护她，她尽管不满意，慢慢也能理解了。

    于艳给我谈起罗意君的两个副手，一位管经营的高洪英，一位管生产的曾中一，她说罗厂长用这两个人没用错，在管理上，都同罗意君是一个风格。接着，讲了曾中一的一个故事。前年，曾中一 一早站在大门口，看哪个上班最早，哪个最晚，一个姑娘，来晚了，他一问，姑娘说是北布车间的。他觉得不像，跟在后面，一跟跟到于艳的整理车间的柜子边。这下子可叫他抓住啦！平时关系蛮好，说翻脸就翻脸。

    冯秀珍是河北人，天津纺织工学院毕业，1969年分配到湖北，她是罗意君1988年从外面引进的人才。这一段故事有机会在写。罗意君于冯秀珍，可以说是有知遇之恩。冯秀珍对罗意君的改革，可以说是鼎力相助，为国棉四厂做出了突出贡献。她来一年多，就把各项技术指标抓起来了，又不断制定新的技术指标。谁都知道，管理离开指标不行，改革离开指标也不行。但是，冯秀珍说：“批评我最多。”在每天中层以上干部的晨会上，说不定什么时候，罗意君要问冯总一个数据。她的试验，每天出200个数据，不知道他突然问哪一个，也不提前一分钟打个招呼。受过很多次批评，也可以说受过很多次委屈，冯秀珍说：“以后他问什么我答什么。得到最大的好处是有压力，有动力，工作知道劲往哪里使。”她说这一段时，不时翻翻她随身带的本子，那就是她每天试验出的数据，她说一个月就记这么一本子。得到她的允许，我看了一下，这是一个月记的，已经记得差不多满了，她只有把这些密密麻麻的数据准确无误地记在心里，才不会受到罗意君突如其来的批评。

    我很喜欢冯总那种北方人的直爽性格，把心里想说出的话都倒出来。对罗意君的批评，她一点不记恨，她说：“每批评一次，我们就顺利。他如果长期不批评，就有想法，是不是不管我了？”我就问他，对我的工作有什么意见？”

      一把尺子量人

    尽管罗意君自己说“管理，心不能太慈”，但是下面干部工人说他“心蛮好”。

    尽管罗意君施行严格管理，得罪了不少人，但是现在人们却以理解和感激的心情说：“要不是罗厂长抓得紧，没得这个样子。”

    罗意君说：“没有严格管理，能成为人棉布大王吗？能保证产品质量吗？”

    严格管理的效益，不仅仅是产品质量上。冯秀珍说，罗意君培养了一帮人，卫江也挨批评，但是卫江就是罗厂长亲手培养提拔起来的年轻副总工程师。

    看起来罗意君的经常性的批评，包括他时而要表现出来的训人的方式，都被国棉四厂的人接受了。

    我所以用欣赏的笔调写罗意君批评人的故事，并不是我十分赞同他训人。可是在当今的社会生活中，能够运用批评武器的人，似乎由于越来越少，而显得越来越可贵。罗意君说：“光拍肩，‘哎呀，你做得不错呀！’有什么用！”

    更坏的情形是，你的上司，当面给你拍拍肩，笑容可掬，但他对你的真实看法从来不表露出来，你根本不知道他葫芦里装的什么药，而且说不定就有一剂加害于你的药。与其这样，我宁可选择一个当面训我的罗意君，因为这样我可以面对一个真实的人，我不累，我不用猜测，我不会失眠，不过是脸发烧一阵子就过去了。

    罗意君在国棉四厂倡导一套科学的管理方法，这种方法是通过检查/考核的闭路管理，有标准，有周期，与收入挂钩，专门设计了有关的表格。这一套方法，为什么能够让人服气呢？罗意君说，他是用一把尺子量人。

    一把尺子量人，就是不要对张三是一把尺子，对李四又是一把尺子。

    一把尺子量人，是以数据服人，不是凭印象看人，“小李这个人不行。”其实，就是因为小李顶撞我一次。这里绝对不是凭印象，而是凭资料，凭数据。四棉竞争上岗，工资升级，这样一些大面积的工作开展得很顺利，就是靠资料和数据说话。

    一把尺子量人，不是一棍子打死人。罗意君说，我这个人急躁，但我从来不给人穿小鞋。该提升你提升你，该你得的好处得好处。他说，你过去怎么样我不管，我不想去听这些东西，我只有往前走的一本帐，没有过去的一本陈帐。

    一把尺子量人，也要用同一把尺子量己，这样的管理，才有权威性。

    为什么敢批评呢？罗意君说，最重要的是严于律己。他对人要求蛮严，譬如说，他每周回家住一天，星期一上班，7点15分到他家附近一个指定地方接他，7点30分到厂，司机从来不敢误事的。我说，碰到路上堵车呢？他说，那司机都要考虑的。他自己也是准时到达指定地点候车，我就亲自感受过一次。这一次是因为我请他们的司机捎了一个人，绕了一段路，让他在路边多候了15分钟。按厂里规定，上班时间出厂门，要有有关部门的条子。罗意君说，我出厂门，也写条子。我专门到门卫去查问过，果真是这样。

    罗意君提倡现场管理。他说，到现场最重要的是有个问题意识，不是做给谁看的，表示我下来了。眼观四处，耳听八方。哪个锭子怎么样，机器的声音有什么异响，半成品的质量如何，随时提出问题。他说，自己要有水平，自己要有责任心，自己要作示范，不是背着手转，该蹲就蹲，该听就听，该揭盖就揭盖。他抓管理，开始阻力很大，现在形成风气了。“我给你指出问题，就是对你的支持。”

    原来，有的干部说工人素质不高，罗意君就反问一句：“你们高不高？你们说工人素质不高，只能说明你们管理水平不高。”有的干部是怕管，罗意君毫不留情地说：“你们怕得罪人，不怕把我得罪了吗？你们得罪了我，我认为你不行，我就免你的职。你不要说不想干，还有人望到你那个位置的。”这几年，没得哪个说辞职的。所以，一把尺子量人，可以说，首先是量的干部自己。国棉四厂管理水平高，是因为有一把量人的尺子时刻高悬在干部们自己的头顶上。

    不给说假话的人一点好处   

    这里说打假，治假。不是说产品，而且是说思想作风，说厂风。这也是管理的一个方面。

    罗意君对干部们说：“我这个人最反对说假话，最反对不说实话，最反对应付我。你们可以跟我说假话，你们下面的人不也可以跟你们说假话吗？”说假话，绝对要严肃处理。”

    他出生于知识分子家庭，从小受过良好的教育，父母从小给他灌输的，就是做诚实的人。一个人青少年时期养成的品质，在很大程度上影响一个人的一生。他在学校里就是班长、团支部书记，到工厂以后，做的是技术工作，还兼机关书记、工会主席。在这样一些岗位上，使他经常性地受到思想作风的锻炼。对于说假话那种祸国殃民的作风，罗意君有一种本能的深恶痛绝。

    首先，对上对下，他自己不搞假的。

    财务报表，是企业情况的综合反映，如果弄虚作假，就不能真实反映企业现状。国棉四厂的财务报表，在罗意君极力坚持下，不管发生什么情况，一律按照真实数字上报。赢就是赢，亏就是亏，不准做手脚。纺织行业往往出现这样的情况，年尾年头期间为节假日多，产量必然低，因为有圣诞节、元旦、春节，香港和国外很多客商不来做生意。这段时间生意清淡是正常的。但是，上面往往非要下面搞开门红不可，年年如此。这个开门红就要靠财务部门做文章了。

    有一年一、二月份，四棉出现正常亏损，一月份亏68.37万，二月份亏98.1万。按上面的要求，还得要在报表上反映出30万元的利润来。要解决这个问题并不难，该摊的支出不摊就行了，譬如说，退休工资实际发了，但不在账上反映出来，这样账上的钱就多起来。在这种情况下，怎么报？财务部门请示罗意君，他反问一句：“你说怎么办？”财务部门的意见是实事求是，把问题暴露出来，让全厂职工了解真实情况。亏就亏了，找原因，让职工在亏损面前树立危机感、责任感。他既不同意报盈，也不同意把账做平。

    “我到上面哄领导，下面哄不哄我呢？”罗意君说。

    罗意君是这样一种人，有人说他蛮灵活，有人说他蛮死板。在财务报表上，他显得蛮死板，一是一，二是二。国棉四厂的总会计师马春枝说，以前搞计划经济时，没得哪个来看报表，上报时签个字了事； 罗意君一来，情况不同了。他对财务报表的数字反应特别灵敏，每月1号必到财务处来看报表，就是在国外，到这个时间也要打电话回来询问。在他手下工作，按照规矩做账，不感到有压力。同时，知道他重视财务信息，每月一套资料都要细看，财务处也就按照他的习惯，及时向他呈送。1994年9月30日，马春枝从微机室拿着报表出来，就给远在韩国参加博览会的罗意君打电话，报告当月生产销售的主要数据。原来就他一个人关心报表，现在几位负责人都关心报表，都来看报表，他们不只是看多少利润，重要的是从中分析产品销售市场动态，及时调整品种结构和产量指标。在1994年，从财务报表上反映绉布销售呈上升趋势，马上安排车间扩台，凭借这个品种大赚了一笔钱。当7月份市场发生绉布饱和突变时，四棉已经缩小了生产规模，没有造成积压。马春枝领导的财务一班人，具备了为厂长当好参谋的意识，做报表十分慎重，务求真实，务求及时，养成严谨迅速的工作作风。

   罗意君自己说：“我当厂长，我带出的人，都应该是实事求是的人，说真话的人。我带出的队伍，应该是办实事，说真话的队伍。”

    群众反映说：“罗厂长来了以后，不搞假的。”

    武汉第四棉纺织厂多年形成的实事求是的财务制度，得到了纺织工业部的认可，部里召开审计会，请他们去介绍了经验。1993年纺织部到武汉审计时，四棉是作为一个过得硬的厂家拿出来接受审计的。1994年又被评为湖北全省先进财务工作集体。他们获得过荣誉，也曾受过委屈。罗意君回顾这些经历时，不无感慨地说：“我不管别人报不报假的，我报真的。别人盈的时候，我的亏，说我是假的；别人亏了的时候，我的盈，又说我是假的。别人一年前11个月受表扬，我一年前11个月受批评，年终受一次表扬。”

    在国棉四厂厂史稿的大事记中，记载着1990年12月28日的一件大事是对质监科虚报产质量问题作出处理。

    事情原委是，质监科工人与一个生产车间达成默契，对某些产品没有检查说是检查了，这样让车间的产品蒙混过了关，自己省了事。事发后，厂里给予了严肃处理，质监科长和分管的副总工程师一起被免职，工人调动工作，处理面涉及18人，其中有一些是中层干部子弟被免职或降级，在全厂引起很大震动。厂史稿把这件事写入大事记的本身，就说明四棉对弄虚作假的鲜明态度。在四棉，质量有什么问题就是什么问题，从来不自己护短。

    在国棉四厂，为了本厂荣誉，搞点弄虚作假也不行。前些年，省纺织系统每年年底搞一次质量大检查。也是在1990年底，检查组在四棉检查梳棉工序时，有两台车子关了。关车的原因是梳理元件差一些，一位技术员让工人关的。罗意君知道这件事，进行了严厉的批评，从那以后，梳棉工序卧薪尝胆，注意提高设备内在质量，马上由二类水平达到一类水平。

    为什么社会上说假话的事情很普通呢，这是因为说假话的人得到好处了，不但没有受到批评，反而受到鼓励。在国棉四厂，说假话得不到好处，还要受到严肃的批评，甚至受到严厉的处理，那种说假话的丑恶现象当然只能越来越少了。

    人人都来当家理财

    罗意君对省市开展的检查，从来不护短，欢迎检查出问题。检查出了问题，他可以借东风，强化自身的管理工作。以往得到上级来检查的通知，还要层层号召做好迎接检查的准备，后来这个准备工作免除了，通知什么时候来检查，什么时候来就行了。这是因为他们的管理工作已经制度化、规范化、日常化，经得起检查，不怕检查；在罗意君看来，你进行突击检查抓住我的问题，就是我平常可能忽略了的问题，岂不是免费上门为我服务吗。他平时批评干部管理上的疏漏，要干部借风，同样的道理，上面有人批评他们厂，他也可以借风。

    从1989年到1991年期间，在全省纺织行业12个重点企业中， 国棉四厂排在靠后，到1992年以后，就排在前面了。原来在市里检查中，也排在后面，现在名列前茅了。省里关于设备、质量的检查指标，四棉还在运用。1993年省纺织总公司提出全省学习武汉国棉四厂。

    他对全厂各个环节的检查，是十分苛刻的。他说：“下面检查记录上写正常，我一看到正常两个字就不满意。不正常是绝对的，只是你没有发现，要不断地去发现问题，求精求新，质量才能上台阶。”

    就管理理论而言，一种是X理论，即提倡强制性，一种为Y理论，即提倡自觉性。可以说没有强制性，就没有管理，国棉四厂制订的一整套强化管理的措施，把全体职工纳入人人当家理财的轨道。

    成本管理是一个企业效益好坏的关键。在裕华纱厂的历史上，记载着许多分兵把口的生动的成本管理经验。以原棉进库为例，那些60年前的办法，今人实在是可以借鉴的。

    

    原棉进库，工厂有三条规定：一、坐庄人一定要看小样，与成批原棉核对，必须符合；二、厂里花钱检查出所进棉花与小样不符时，退回原庄由坐庄人负责；三、花钱不检查，发现所进原棉与小样不符时，由花钱主管人负责。因而裕华由于制度严格，所进原棉达到成本低，质量好。

    今天的成本管理，比之过去涉及的方方面面更多，因此也更复杂，难度更大。

    据说，现在有些亏损企业，厂亏厂长不亏，富了和尚穷了庙。企业经销人员中饱私囊的现象十分严重，作弊方式很简单，只要自己得好处，买进可以要劣质货，卖出价格可以作让步。国棉四厂由领导班子的得力干部进行严格管理，堵死买进卖出各个环节的漏洞。副厂长高洪英从1989年接手管经营，1992年成立经营开发公司，由她主管。她在访问日本时，专门考察连锁店管理进货渠道的做法，还向国内大商场经理学习价格管理经验，所以在她管理经营几年来，力求杜绝各种作弊现象。首先在价格上一点都不含糊，销售价格掌握在厂里，给业务员的是一个最低价格，不能向下突破。在经营上有作为的，给突出贡献奖，每月一次，不公开。业务人员每天记部门公共日记，到哪个厂，谈什么生意，全部记下来。透明度高，亮开来做，互相监督，彼此促进。

    也出现过一点问题。裕大华对与之合作的加工厂生产的产品，按照约定，合格品收上来，不合格品不收。加工厂销售不合格品，必须通过裕大华方面认可，通过裕大华经营开发公司加工部走。去年10月间，有个客户买不合格坯布，先通过裕大华经营公司要走一部分，这批货就是一个加工厂生产的。后来这个客户不来了，由一个个体户直接从那家加工厂把货拿走了。拿走的30万米坯布不合格品，每米价格低于裕大华经营公司0.15元，这就违背了裕大华与加工厂之间的协议。名堂在哪里呢？一查，是那个个体户通过七弯八拐的关系，从裕大华一个业务员这里弄到加工厂的情况。这边对提供情况的业务员的处理毫不含糊，不管你说个人是不是得到好处，500元罚款一分钱不能少交，而且险乎丢了业务员资格。

    这里的厂规是不准拿回扣，对外也不兴“塞砣子”，我问高洪英，这样做，会不会影响业务员的积极性，会不会影响对外业务的开展。高洪英说：“有这样的影响，但也不是大到哪里去。”进国库棉，本来就是按国家计划指标执行，但是到了棉花站，拉货就有先有后。如果做点什么手脚，譬如塞红包明送，打麻将暗送，就可以改变提货次序，不讲先来后到了。高洪英说，她的队伍靠勤奋，靠吃苦，靠做工作。裕大华采取的办法是，货款第一个到位，业务员第一个进点，先守在那里。人辛苦些，但真能感动人，该进的棉花基本都进了。这里的业务员，也有同其他厂的业务员攀比的。高洪英说，她这里进人，丑话说在头里，这里不是捞肥水的地方。她说这里还有一条开明政策，开笼放雀，任何人出去都放，你要觉得这里没有什么油水，愿意走可以走。果然走了4人，其中有经验丰富的老业务员，也有能干的新业务员。尽管管得严，愿意到这里来一显身手的，还是大有人在。

    在国棉四厂，原料和能源消耗一度占成本开支的76%以上，因此，提高产品竞争力，一方面改革用工制度，降低工资成本，另一方面必须在降低原料和能源消耗上大做文章。

     首先，全厂制订了38条强化管理的硬措施，控制使用水电煤汽，杜绝跑冒滴漏，不开空车，不点长明灯，不许长流水，去年空调车间7月份比6月份用汽多支出10万，加强管理以后，提高热能交换率，在保证车间温湿度的前提下，8月份空调费用迅速下降。在原料节约上，制订了配棉工艺的优选 、浆纱回丝控制的一整套管理措施，去年前10个月统计，与上年同期相比，原棉少投入2.73万担，使用非棉纤维后每吨纱原料比棉花节约10~15%，人棉用纱量节约134.75吨，价值161.71万元。年市属纺织行业重点企业万元产值能耗平均为每万元1.36吨，而四棉为每万元1吨，为全局最低，比上年同期下降14.53%。

    通过强化管理，职工人人当家理财，使非生产性成本不断降低。采取了断然的措施，对后勤服务部门逐步断奶，使其与生产主体脱壳，实现人尽其才，物尽其用，挖掘潜力，降低费用。采取的做法是，实行放权让利，分灶吃饭，。从1993年起，厂部同总务科、缮食科、卫生科、保卫科、煤气站、机修车间、子弟学校等部门签订承包合同。这样，基层搞活了，当家理财的人多了，一年可节约费用100多万元。

    第十一章   活力从何而来   

    罗意君怎么用人呢？他用强人。

    社会进步，本来就是按照优胜劣汰的规律运行的，这是总趋势。但是在实际生活的某一个阶段、某一个局部中，有时又是劣胜优汰的。其实表现形式是，不用能人，特别是不用在能力上有可能超越自己的人。这是为保全自己位置的需要。因此，武大郎开店的用人方式随处可见。

    四棉人说，罗意君的几位副手，都是蛮傲的人。

    用人用强人

    武汉四棉能够成为一个有活力的企业，决定因素在于干部，首先是作为中心地位的厂长选对了。总工程师钱慰年是50年代末从上海到湖北的，在这个厂也算是老人了，从裕华纱厂的最后一任资方经理张继良，到现任四棉厂长、现任裕大华总经理罗意君，他已经历了许多任领导。谈起对罗意君的印象时，钱总说，在几任厂长中间，有的有魄力没得文化，有的有文化魄力不够，机遇都失去了。他比较欣赏罗意君，有才干，有经济头脑。他认为一个企业，头头是蛮重要的。

    而罗意君怎么用人呢？他用强人。

    社会进步，本来就是按照优胜劣汰的规律运行的，这是总趋势。但是在实际生活的某一个阶段、某一个局部中，有时又是劣胜优汰的。其表现形式是，不用能人，特别是不用在能力上有可能超越自己的人。这是为保全自己位置的需要。因此，武大郎的用人方式随处可见。

    四棉人说，罗意君的几位副手，都是蛮傲的人。蛮傲不是骄傲的傲，是能力很强的意思。罗意君在四棉能够得心应手，是他有能力驾驭副手，同时又把副手的能力拧在一起，形成一股方向一致的合力。也许就某一个单方面的能力而言，并不及某一个副手，但他有本事把各个副手的各个单方面的能力发掘出来，综合起来，利用起来，这是他的领导才能、领导艺术的一个重要方面。

    在用人的问题上，罗意君的突出的特点是，不拘一格，不怕有争议，看准了的大胆启用。

    曾中一读了两个大学专科文凭，出了武汉大学中文系的一个之外，还在湖北大学读了一个国际贸易专业的文凭，但他并非纺织科班出身。在当干部之前，干的是辅助工，并没有接触纺织技术。比起从纺大毕业、从纺院毕业的干部来，他在纺织厂没有太大的优势。罗意君到国棉四厂来时，曾中一不过是宣传科副科长，如果让他继续在“宣传战线”发挥作用，让他在这条线上发展，也可以说是没有叫他屈才。但是，罗意君慧眼看出曾中一在管理方面的潜在能力，一步步把他引到管理的轨道上来。先是调到厂办，由副主任而主任，这是锻炼综合能力、协调能力的地方。继而让他兼工资科长，参加与分配制度的深化改革的运筹。又当厂长助理，进一步接近决策岗位。厂里为了解决个别薄弱的生产环节问题，专门成立一支促帮队，罗意君就让曾中一参加促帮队经常带一个组下车间。曾中一在帮助车间解决运转设备问题，建立管理制度的同时，也不断扩展了熟悉生产业务的面。这样，曾中一在1992年走上副厂长的领导岗位时，不感到的特别突然，能够马上进入角色。

    但是，并不是没有争议。曾中一当厂办主任时，就有不少人认为他年轻，提得快了。他当副厂长时，38岁，就更有人说提快了；再加一条意见，他不是学纺织的。而罗意君要的是一个管理人才。曾中一当副厂长、常务副总经理有3年了，实践证明，并不是因为他不是纺织科班出身，就没有人听他的。相反在纺织技术上各有一套的车间主任们。都听他的。这就是管理的权威。

    我同曾中一就这个问题进行了探讨。首先问他现在懂不懂技术，他的回答是在纺织厂呆了这么多年，一般的技术还是懂得一些的；但是他又非常坦率地承认，比起专门学纺织的人来，他懂得的肯定没有那么多。那么，是不是由于懂得相对少一些，就会妨碍他的管理呢？他否认这一点，因为，即使专门学纺织的，也只是在某一方面见长，不可能通晓整个行业的技术。他是专门学过文学的，我问他学文学的人，能不能搞管理呢？他习惯性地闭着眼睛沉思了一会儿，一边斟酌字眼一边回答说：“至少，在对于人的了解方面，可以这样说吧，我有些优势。”我想应该是这样的，所谓管理，其中重要的一些方面，是对于人际关系的处理，是部门之间关系的协调。在这些方面，怎么做工作，文学是不是给曾中一帮了忙呢？也许是的，在无形之中。

    曾中一当国棉四厂副厂长时38岁，是不是太年轻了呢？我对他说，其实并不年轻。他很有同感地说，现在普遍的情况是，一个人不能甩开手脚干，等到能够甩开手脚干，向罗意君一样，又老了。我想，是啊，企业，事业，社会，国家，应该有更多的更年轻的人挑重担才是啊！

    遴选中层干部，罗意君同样是知人善任，在强中选强。前纺是最难搞的一个车间，共有六道工序，质量指标多，工作难度大。以前分为两个车间，换过几任主任，仍然搞不上去。经过考核，选拔能够“拉得下面子”的朱春香担任主任，两个车间合并在一起，成为一个协调的整体，很快扭转了局面。

    采取岗位竞争的办法，选拔基层干部，让能力强的工人担任工长，这样使各个车间的生产充满活力，质量有了坚实的保证。

     “是他给了我机遇”

    冯秀珍原来在另外一家省纺织厂工作，取得的科技成果之一，是制订丝棉混纺纱布质量标准，填补了国家一项空白。1988年，她萌生了调动到武汉国棉四厂来的想法，由她的一位同学引荐，来找罗意君。一见面，罗意君说他认识她。怎么认识的呢？早在1982年，冯秀珍在《纺织学报》发表了一篇《涤棉织物纸片上浆工艺探讨》的文章，这篇文章参加了在成都召开的全国纺织论文发表会，又在《湖北纺织》上转载了。罗意君也写专业论文，很自然地留心到这篇文章和这篇文章的作者。冯秀珍是慕名而来找罗意君的，两人一见如故，一拍即合。当场，由一位副厂长把人事处长请来，开好了商调函。隔几天，罗意君又亲自打来电话催冯秀珍快来到任。如此盛情，冯秀珍感动极了。

    这里要顺便提到与本文无关的一件事，武汉市人事局在引进人才的问题上，采取了异乎寻常的积极态度。冯秀珍原来厂里的司机到市人事局替她办手续时，管公章的科长到防汛前线去了，由一位局长亲自撬开抽屉锁，取出公章给办了。冯秀珍说：“这个局长我至今还不知道是谁。我这个人，蛮呆，蛮苕。一分钱没花，一家三个人都来了武汉。”

    冯秀珍在四棉工作很出色，她辅佐罗意君实施改革，制订各种技术指标。她刚到四棉时，车间工资最低，现在车间工资最高，这是因为通过各项技术指标的推行，激发了工人的生产热情，对企业贡献大了，而个人也相应获得实际利益。她是罗意君引进的第一个人才，她常常说：“是罗厂长给我机遇。”荣誉不断向她走来1992年当上市代表。因为有突出贡献，市里奖售她一套住房，她受宠若惊，没有要。从1992年起，她开始享受市管专家特殊津贴待遇，为此她不安地说，罗厂长是纺织行业的优秀人物，既是专业技术人才，又是管理人才，他应该得到这些，而他没有得到，让她得到了，感到十分惭愧。

    在四棉，只要你有本事，都可以拿出来亮一亮，显一显。罗意君自己就是一个用智慧工作的能人，他不怕能人锋芒毕露，脱颖而出。

    干部人人都有紧迫感

    罗意君到国棉四厂的简短就职演说，提出的两项目标中有一项是为企业培养出一批人来。他的这项目标逐渐实现着。

    现行的党政机构和企业机构的主要弊病在于机构庞大，人浮于事，效率低下。这样的机构，只能把干部养懒养娇，许多不良风气也随之形成，许多问题积重难返。罗意君在四棉实施的机构改革，开始采取了渐进的方法，用比较稳妥的方式解决几个主要问题，然后再加大改革的力度，搞了几个大的动作。

    有半年时间，像他进厂时许诺的那样，没有换人。这是一个阶段。

    半年以后，他的一个大的举措是一口气提拔了8个副总工程师，2个副总经济师。如果单纯从这个大的数字看，这个作法并不值得效法。然而，他自有道理。这些被提拔的老总，都是一些有实际经验、资历较长、年龄偏大的中层干部。他们较长时间没有挪动，显得对他们关心不够，动一动有利于调动他们的积极性。同时，他们一挪动，位置也腾出来了，让年轻干部顶上去，给这些部门注入了新的活力。罗意君的第二个举措是，一口气给28位中层干部浮升两级工资，办理了退休手续。当时规定的条件有三个，首先必须是中层干部，其次必须达到一定年龄，第三要经过讨论批准。这是在一个星期六上午开的动员会，罗意君请求大家支持他改革，到了下星期二写申请书的有40多人。这项工作十分顺利，三天就办完了手续。当时，眼睁睁看着被批准的28人带走两级浮升工资，上面下面都有些不同意见。

    下面的意见是，为什么光升他们？罗意君明确地说：“他们过去为厂里做出了贡献，支持我改革。”下面的意见很快平息了。

    上面的意见是，你凭什么给他们升工资，还让他们带走？

    罗意君不是个搞马虎事的人。他有政策依据：第一，实行厂长责任制以后，厂长有3%的升级权。6000人的厂，升级权可达到180人。现在才28人，差得远呢。第二，1987年有个红头文件，工厂有效益的，浮级可以带走。其时四棉正在走上坡路，效益好起来，带走不为过线。两条他都站住脚。省委组织部一位处长来总结四棉经验时，认为他的作法有魄力，问他怎么能够这样做的，。人事处长尹春莲回忆说，她1985年开始做干部工作，当时四棉有干部600多人，其中中层干部150多人，经过改革，到现在干部减少到518人，其中中层干部只有108人，把经营公司的中层干部加起来也只有116人。由此可见精简干部问题上是动过真格的，减少的幅度比较大。

    精简机构的做法是：先拆庙，兼并代。原来45个科室，现在减少到31个科室。现在一个人事劳动处，经过兼并代以后，把整记办、安技科的工作也包容进去了。现在一个能源技改处，经过兼并代以后，包容了能源、计量、老厂改造办公室的工作。总务科、房管科，合并起来为总务处。

    减了机构就减人。现在裕大华的管理机构形成生产、经营、后勤等三大块的格局，采取块与线相结合，由三位副总经理分头抓。譬如分管后勤的副总经理王建设，同时又是党委副书记，他管的部门挂了四块牌子：党委宣传部、团委、。一套人马把这些工作统揽了。

    四棉的干部实行聘用制，是通过岗位竞争就职的。先试用3个月，聘1年，然后再聘。每个人都有紧迫感，上上下下很平常，也很正常。每年对各级干部的考评是十分严格的，就是罗意君自己，也列入一年一度的考评之列。他要作述职报告，然后接受董事会、监事会评论，由中层以上干部给他背对背地打分，庆幸的是，他已经连续三年得分居第一名。