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北京大学国家发展研究院的调研结果显示：72%的服务性企业原材料成本在不断上涨，这是当前经营中面临的最大困难。
简单点说就是，你的餐厅去年3块钱一斤买的菜今年突然就变成5块了，关键是以后还可能更贵，而你卖的菜品却不敢相应涨价，因为一涨客人就跑了，如果不涨，又赚不回几个钱。
要命的是，除了你买的菜贵，你的员工工资也比以前高了，因为东西贵了，你不给员工多点钱，人不想跟着你干。
好吧，好不容易你把进料和员工的钱筹备好了，店面房东又来通知你房租也要涨价了。
餐饮老板苦就苦在这了，一盘菜能卖几个钱？还要除去原料、水电、店租、工资等等，最后自己能赚几个钱？
有些聪明点的老板很快就抓到问题本质，挽起袖子就要开始控制成本了，但每个老板采用的方法也截然不同，有的一下子就跑上了地沟油的歪门邪道，廉价采购劣质原料，通过这种办法压缩成本，但这不是解决问题的办法，只是加重了企业的顽疾。
有些餐饮老板意识到了成本不只是要控制，是要管控，也就是管理+控制。
所谓“管理”，就是让固定的成本产生更多的利润，而“控制”，是在这个过程中不断修整错误，把控方向。
这样的“管控”才是处理成本高涨问题的真正方法，很多餐饮老板不是不愿意去管控成本，是因为不懂怎么管控成本，以为廉价进料就可以了，其实两者差得远。
那么到底怎么做才叫作“管控成本”呢？
首先成熟的成本管控，应该形成一套管理系统，而不只是一个计划甚至是一句口号，这个管理系统必须涉及到事前、事中和事后。
事前成本管控，是要确认成本控制的目标，很多餐饮企业只知道要控制成本，却不知道要控制的是什么成本，这是因为没有先树立目标，比如我要控制的是后厨的菜品成本，是前厅的电器成本，这个目标要具体化，这是成本管控的第一步。
事中成本管控，则是要确定控制的标准，如果没有这个标准，你没办法衡量管控的成效。
比如你问后勤这个月的成本控制了吗，后勤人员告诉你控制了，但是到底这个“控制”产生效果了吗？带来利润了吗？你不知道，因为你没有制定标准来衡量，这个标准必须和目标一样是具体的，不能是后勤说控制了就是控制了，作为餐饮老板，自己必须得有一个标准，成本和产出的效率到什么程度了，才叫控制了。
事后成本管控，则是要分析在事中管控中形成的衡量结果，然后修改方向。如果发现在实施管控后，结果并不符合理想，效率没有提高，或者提高的不明显，就要调整策略或者是修订标准。
一个企业对成本的管控如果没有能细化到事前、事中、事后这三步，那说明连解决成本问题的门槛都还没迈进去。
事实上在这三个步骤里，还需要再细分出不同阶段、不同类型的成本管控，比如投资阶段的管控、经营阶段的管控、原材料的管控、水电燃料的管控等等，不同的管控对象，还需要采取不同的管控计划和标准。
总而言之，成本管控是一门大学问，是餐饮企业管理学的重要内容，不是一两句话就能解决的，而很多餐饮老板却以为压缩成本就是成本管控了，这两者差的可真是太远了。
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