在阿里巴巴集团18周年年会上，盛装跳舞结束之后的马云发表了压轴演讲，阐述他理想的企业是什么样子。
马云再次提出将阿里巴巴定义为经济体，而非公司。阿里巴巴今天已经是一个经济体，从规模来讲已经是全世界第21大经济体。再过19年，我们希望能够打造全世界第5大经济体，
马云认为，经济体和普通公司的差别是，公司以考虑自身利益为主，而经济体要担当社会责任。二者不是规模、利润的差别，而是担当和责任的差别。他希望，在阿里巴巴成为世界第五大经济体的时候，能为全世界解决1亿的就业机会，服务20亿消费者，为1000万家中小企业创造盈利平台。
据媒体爆料，一直以来备受关注的小米IPO，最终可能会敲定A+H股双行。千亿美金估值意味着，一旦成真，小米将成为2014年阿里巴巴赴美上市以来，上市规模最大的科技类公司。
小米IPO引发了全球资本市场的关注，小米依靠什么傲视群雄？平台化才是发展重点。平台型企业是雷军认为最理想的企业。
雷军曾经这样说，小米模式具有自己的特点。首先，小米平台并不是纯粹的投资模式，而是一个孵化器，它会发育出一些全新的产品，比如小米录音机。第二，小米会调动一切资源帮助创业公司成长。第三，从一开始就会按照独立的公司模式去孵化产品。当这个公司开始成熟运转，会再分裂出一个公司，但所有的利益都是基于商业化的原则去提前进行清晰的分配。
对生态链来讲，基于共同利益，它一定要成长成为一个大公司，未来一定要有非常好的利益。
美国通用电气公司（GE）前任董事长兼CEO杰克·韦尔奇这样描述平台化组织模式的理念：“预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够完全自由流通，完全透明”“一个无边界公司将外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分”。
通用电气公司是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是GE进行了新的组织变革提出21世纪的企业特色就在于不分界线。克服规模与效率的矛盾，取得自由与控制的平衡，这使GE具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。
GE公司对组织内外无边界的追求，实际上就是对组织平台化模式的探索。这也是杰克·韦尔奇认为最理想的企业。
把企业做成平台，企业才能做大（格局）
把平台做成阿米巴，企业才能做强（专业）
把阿米巴做成合伙制，企业才能做久（机制）
你理想的企业是什么样子？商界大佬都指向平台型企业。那么，平台型企业有何魅力？未来企业会以什么样的形态存在？
要想弄清楚这些问题，首先，我们有必要梳理一下自己当前所处的互联网时代的关键变化，以及这些变化对组织设计带来的目标与要求。
随着信息技术的迅猛发展，互联网时代最显著的特征就是产业更新迭代带来的环境上的瞬息万变，尤其是数据分析技术的发展推动大数据的广泛应用，企业管理逐步实现数字化转型，使信息透明，协作便利。
互联网推动产业的转型升级，各行业更加注重以人为本，越来越多的行业对人才，尤其是创新型高端人才的依赖性越来越强。
这些变化对新时代的组织设计提出了诸多要求：
第一，企业内外部环境由过去的稳定变为极具变化性和不可预测性，这要求组织设计能够适应不断变换的环境需求，出现新的组织形式，使组织能够快速响应市场变化，及时反馈客户需求，提高组织适应能力、运作效率与综合竞争力。
第二，传统企业存在着明晰的垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界及心理边界，互联网时代信息技术的发展与广泛应用，要求组织提升对信息的获取、传递、反馈能力，故而新时代要求模糊各种边界，通过组织协调，提高整个组织信息的传递、扩散和渗透能力，把互联网时代的信息技术与组织结构的创新结合起来，实现组织设计的新变革。
第三, 当前主要有两种组织设计范式：一是以高效率作为绩效目标，二是以持续的学习作为目标。除了提高效率,适应环境以外, 互联网时代要求组织设计能够激发组织持续的创新能力与持续的学习能力,增强企业综合竞争力.。
事实上近几年来，传统企业转型不绝于耳，然而却鲜有成功案例，皆因传统企业依然采取“拆东墙补西墙”的策略，有的甚至一年进行三次组织结构调整，问题演变成了“摁下葫芦浮起瓢”，当变革思维始终无法突破传统框架时，最终很难见到成效。
组织设计的平台化模式可以从组织内部与组织外部两大维度解读，一是组织的内部平台化变革，二是组织的外部平台化变革。
组织内部的平台化包括组织的层次扁平化，岗位与部门壁垒的模糊化，整个组织变成员工自主经营、内部创业、实现自我价值的平台。组织的外部平台化是指企业集团整合旗下的关联业务，使之成为一个互利共赢、相辅相成的平台化生态圈，实现基于产业链的复杂价值网络的共同发展。
第一、从内部纵向角度看平台化，企业垂直边界模糊化，出现层次扁平化组织。
企业传统的金字塔式的森严科层制等级被打破，以互联网行业为典型的各行业企业开始逐步去中层化，追求组织设计的精简化以适应瞬息万变的环境，获得及时的市场反馈，借助互联网技术实现即时信息共享，各个层级相互渗透，最大限度发挥各自的能力，提高组织运作效率。
扁平化组织的平台化特征体现为权力的分散化与信息的共享性。企业内部由传统的正式控制系统转变为信息共享系统，有效解决企业高层与一线部门的信息不对称，决策效率低下的问题，把组织打造成一个信息共享平台。
第二、从内部横向角度看平台化，企业跨越水平边界，消除岗位及部门壁垒。
传统组织的成功关键因素是专业的分工与明确的岗位界定，但在急剧变化的互联网时代下传统组织设计理念已经制约着组织发展。
首先，平台化模式下岗位界限被打破。过去的组织设计都是从战略梳理入手，然后设计与之匹配的组织架构，再梳理各个岗位的职责以及要求，最后按照要求配上合适的人。简单来说就是“先挖坑，再填萝卜”。现在这种模式已经不能适应市场的变化，岗位是是死的，而人是活的，只有人，才可能及时识别变化并快速反应。故而有些企业将岗位合并，避免分工过细带来对人的限制；有些企业，甚至取消了岗位的职责描述，即“最大化萝卜的作用，坑的大小根据萝卜调整”。
其次，平台化模式下部门壁垒被消除。“拆掉部门之间的围墙”使企业在面对新兴业务时，更加广泛地应用基于流程的跨部门项目制，更加强调流程，一切以顾客为中心。企业更多地采用创新团队和项目管理的方式，进行流程再造，组建多功能团队，这种团队划分为若干具有相对独立性的单位，以拓展新地区、新领域、新业务为目的，最大限度的整合多种职能部门。非常重要的一点是，拥有专业化的员工，提供技术支持和管理支持的员工是持续创新团队和项目的一部分，而不是被安排在独立的部门，如HRBP模式的广泛应用。
第三、结合组织内部的纵向与横向平台化，组织设计从根本理念上看是要把组织打造成员工实现个人价值的平台。企业组织的最理想状态是：它的所有成员由于把个人目标和组织的共同目标结合起来，因而都愿意为提高组织效率而做出贡献。平台化模式根本上就是要把组织打造成一个能够培养员工的经营者意识与创新创业精神的平台。如阿米巴的经营模式的基本理念内核均为“人人都是经营者”，员工被充分授权赋能，鼓励具备创始人精神与经营者意识，自主经营，实现内部创业。组织平台化的结果就是组织成为一个个项目团队的联合体，而且这些项目团队很多时候是研发全新的项目，就是一个个创新团队。在这样的条件下，企业变成一个个研发、创新的项目团队的联合体平台，员工通过自主决策，内部创业，潜能被充分挖掘，实现自我超越。
第四、从组织外部角度看平台化，组织的平台化转型模式就是组织要以自身核心竞争优势为依托，打造一个互利共赢的平台化生态圈。当前环境下，组织外部边界模糊化产生了网络组织、虚拟企业、战略联盟、供应链、企业集群等多种跨组织的组织形式，越来越多的企业开始奉行“推倒外部围墙”的理念，让企业与供应商、顾客、竞争者、政府管制机构、社区等外部环境融合，成为一个创造价值的系统。目前的商业竞争从单个企业之间的竞争转变为平台与平台之间的竞争，平台化的生态圈的构建已经成为我国大型企业的战略重点。组织平台化的进一步发展就是经营互利共赢的平台化生态圈，形成一个优势互补的大型平台化组织，在商业环境中复杂的多方价值网络中整合资源，构建产业链竞争优势，经营好相辅相成的平台群生态系统。
基于企业形态进化规律描绘出了生态型企业的雏形，这是未来新组织形式之一，也是企业实施平台化战略最终的方向。
企业平台化转型，就像把一头大象的身子，从泥潭里拉回到地面上，其难度可想而知。期间，有些比较棘手的问题，值得引起企业管理者广泛关注：
1、企业平台化转型伴随着员工跳槽频繁等雇佣关系的问题。
互联网时代新型的雇佣关系应该是企业与员工形成相互投资的联盟关系。联盟这个概念的基础就是公司帮助员工改变职业生涯，员工帮助公司改变自身并提高适应力。组织在实现个人价值的同时，组织的总体价值才得以实现。通过双方的平等沟通，签订任期制协议，共同建立一种即使是离职有也一直保持的长期联系。企业要承认终身雇佣制的终结，劳动关系管理需要突破传统的契约制，建立新型的劳资合作关系，把企业打造成员工实现自我价值的平台，谋求组织与员工终生关系。
2、企业走向平台化，个体的作用将会凸显，组织平台化下的授权赋能对员工的素质提出更高的要求。
要把企业真正打造成员工实现个人价值的平台，需要在招聘、培训、激励时充分重视以人为本，建立基于绩效的薪酬体系，重点培养员工的创始人精神与经营者意识，领导力与决策能力，在授权赋能的同时对员工给予有效的支持。
3、从企业转化为平台，传统的组织概念会淡化，这会导致员工的组织认同感问题与忠诚度危机，企业存在“解体”的风险。
没有认同感的组织就没有凝聚力和向心力，这会导致组织的执行力下降，成为濒于解体的一盘散沙。要解决这个问题，最关键的是塑造富有凝聚力的平台化组织文化，融合组织共同价值观与员工个人价值观，协调组织愿景与员工个人愿景。真正做到构建员工实现自我价值的平台，充分考虑每一个员工的自由全面发展，实行公平公正的薪酬激励和成长激励。
4、新平台模式与旧模式之间的冲突，传统组织架构与平台化架构的冲突。
大多数传统企业中，与传统业务相匹配的是传统的部门制的组织设计，在组织发展新兴业务时却需要采用引入平台化组织设计的理念，这会导致新旧两种模式在资源争夺等方面的冲突。这些冲突的解决方案时当下企业平台化转型的重点。
目前，比较合理的解决措施是选择同时兼顾传统业务以及新兴业务。他们会在内部推行两种架构，一种是适应现有业务的传统架构，而对于新业务，则采用项目组这样的灵活组织形式，逐步实现向完全的平台化模式的过渡。
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