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我们为什么学不来丰田、西门子?

2022-01-08 19:28:49

它们的核心竞争力在血液中,在行为中,在习惯中。



我国企业见什么新潮,就一哄而上,参观,交流,引进……就拿最近工业4.0热来说吧,国内企业不甘示弱,像朝圣者一样潮水般涌向丰田、西门子等未来的工业4.0标杆工厂去观摩。

参观学习没有错,笔者只想泼一点冷水,幻想一夜取得真经跑步进入工业4.0的人要清醒清醒。想起二三十年前全世界学习丰田精益生产,一样的情景,一样的狂热,但事实证明成功者寥寥,这是为什么呢?



 误区一

企业一把手不参与、不指导


很多董事长、总经理作为企业一把手,将引进丰田精益生产方式看作一个项目或一个活动,安排企业副手甚至中层干部去学习,期望能够学成归来,在自己企业依葫芦画瓢照搬实施即可。


先不论学习者水平和理解力如何,取经归来,企业一把手也不与之细细沟通、交流、消化,自认为精益生产不就是属于生产方式范畴的变革嘛!好的情况下,一把手会安排生产分管领导推进精益生产,一般的情形,那就让学习归来的人甚至是公司中层自己在职权范围内行事,既不倡导也不反对。


所以,企业学习推进精益生产的结果不是小打小闹,就是无疾而终,注定失败。失败不可怕,问题是不知道为什么失败更可怕,而且还冠以中国国情不适合云云,这更是误导了后来者。


无论丰田精益生产还是工业4.0,它是一个体系,涉及企业整体组织文化的变革,如果掌管企业人力资源、财力资源、考核资源的企业一把手不能身先士卒,亲自学习和实践,就不可能有效地争取、动员和带领那些中层经理和基层主管们朝着期望的行为模式转变。


要知道,组织文化变革,企业高层管理人员是无法假手他人的。在政府、企业的工作报告中谈及关于未来的部署,通常第一条就是“领导重视”,这真不是一句空话。



 误区二

把别人的工具方法、流程表单当真经



能到丰田或西门子工厂亲身体验的人十分幸运,那么去了之后能学到什么呢?


精益生产的初级学习者应该能够满载而归,观摩学习到生产现场那些独具匠心的工装夹具、看板上的流程表单、现场6S标记标识和区域布局等;


精益生产的中级学习者也应该能够学到一些东西,如工艺布局和产品组布局的差别、如何进行拉动生产和看板运作、生产节拍如何设置、“水蜘蛛”物料配送机制等;


精益生产的资深者,去开开眼界可以,试图学到丰田、西门子的看家本领,那是绝对不可能的。


我们学不到这些企业存在于“空气中”的东西!


你知道它们的产品标准化和模块化是怎么做出来的吗?你知道它们的供应链是如何管理的吗?你知道它们MES系统中的逻辑是怎么设定的吗?你知道它们产销计划是怎么制订的吗?你知道它们TPM和换模是如何操作的吗?你知道它们公司的领导力和企业文化是如何贯彻的吗?


……


这些才是丰田精益生产的真经。



 误区三

 管理思想和行为模式照旧



丰田生产方式看起来就像是一些理应容易掌握的经营活动工具和原则的简单集合,但是学习丰田20年、30年之后,除了丰田依然基业长青,我们还没有发现世界上任何一个公司能够像丰田汽车那样——系统、高效和持续地提升质量和成本优势,这其中魔力何在?

1999年,哈佛商学院的史蒂文·斯皮尔在他的博士论文中总结了以下结论:丰田的傲人业绩不是源于之前看到的精益工具和方法,而是源于丰田的行为习惯——通过不断地做试验而持续改进,事实上那些工具和方法是这些行为习惯的产物。


的确,很多人将丰田生产方式看作“看板”“安灯”或6S之类的工具和方法,并据此在自己的公司进行实践,但没有取得持续的理想效果。


实际上我们所学习的精益工具是建立在丰田不可见的管理思想和行为模式上的,没有理解丰田背后潜在的逻辑,简单复制丰田的方法可能并不起作用,更不能产生持续改进的效果。


丰田公司每一位员工既是教练也是学员,在公司里几十年如一日地教授和训练自主改善流程的能力,他们关注流程而不是结果,认为正确的流程方能产生好的结果,而好的结果却不一定能够持续,很多带有偶然性。


所以丰田的理念是通过改善和自我进化,形成一种制造好产品的生产方式,实现企业的永续经营。这恰恰是我们学习丰田生产方式的关键所在。



 误区四

 不能长期坚持推动变革



不少企业领导更换频繁,任期长则2~3年,短则数月,造成新官上任三把火,新官不理旧账,企业理念频频变换,员工没有方向感,长此以往使企业元气大伤。


一项制度可以废止,一个流程可以删减,但精益生产这个需要几十年如一日不懈进行的组织文化变革怎能经得起折腾?一项改革本来就有反对者和观望者,工作推进开始后再下马甚至比一直未开展的危害还要大,这将严重打击改革者的积极性,挫伤改革热情,以后冷饭再炒难矣。


丰田从1937年成立伊始,不管是创始人丰田佐吉,还是继任者丰田喜一郎和现在的社长丰田章男,在长达80年的时间内甚至今后也极有可能,所有领导者共同秉持:

管理决策以长期理念为基础,即便因此牺牲短期财务目标也在所不惜;坚持只有正确的流程方能产生优异的成果,即流程导向而非结果导向;坚持持续解决根本问题的能力是企业不断学习的动力;坚持把员工培养成为领导者,使他们能够教导其他员工。


一句话,就是建设让每一位员工用自己的头脑去思考、实践的体系。



为什么丰田、西门子不担心我们偷师成功?它们有什么底气不怕?因为它们的核心竞争力在血液中,在行为中,在习惯中。我们不要羡慕别人高大上的设备和系统,更要重视它们存在于“空气中” 的工作,俗话说台上一分钟(可见),台下十年功(空气中)。


最后还要提醒一句,学习还是必须要学习,不能一遇到困难就退缩或给自己找借口,切不能走入另一个极端:不学习不进步,否定一切,以我为尊,做管理的井底之蛙。推进企业精益管理变革,需要一代或数代企业一把手带领大家长期坚持不懈地摸索、实践。



你,准备好了吗?


稻盛和夫阿米巴经营手法在京瓷和KDDI两家企业里实施并获得成功,引起日本企业竞相学习和推行,结果喜人。


而在引进和结合本土化的过程中,田和喜以22年的实战经验、10年研究总结,使得阿米巴经营更切合中国本土企业实际,从理念、算盘双管齐下,彻底推倒经营者意志难贯彻、部门墙高耸、经营状况看不清···等企业经营藩篱。


用经营解决管理问题,让员工像老板一样思考、决策和行动,自主经营!



  “赋能·经营管理部”——2018年6月21-24日,第107期阿米巴方案班将延续赋能核心,指导企业怎样建立经营管理部、如何正确运营?人事、财务、生产、营销的人才,谁更合适培养为经营管理部长?同时邀请阿米巴推行标杆企业的经营管理部长,进行实操分享,与您共同成长。







课程大纲

开    篇  趋势:释放企业潜能,从“管事”到“经营人”!


第一部分  本质:正确认识阿米巴经营

1.1 什么是阿米巴经营

1.2 认清阿米巴经营根本目的

1.3 透析稻盛和夫创造持续高利润的本质

1.4 百年师徒传承的“《论语》加算盘”日本模式

 —— 从涩泽荣一、松下幸之助到稻盛和夫

1.5 打造企业系统经营力,实现长治久安

1.6 【理念+算盘】定义阿米巴落地中国标准


第二部分  经验:【理念+算盘】阿米巴的中国成功实践

1.1 中国标准:8步连环落地法,打通企业“利润环”!

1.2 领袖企业家的学习思维方式

- 依照“理念→原理·原则→工具→方法”量身定制企业经营系统

1.3 成功实践的5大核心要点

1.4 坚守推进的4大基本原则

1.5 掌握推行的正确切入点

1.6 判断企业阿米巴推行效果:四维评价法

1.7 我们在不同行业/规模企业成功经验

 案例:① 推行24个月,华阳精机利润率如何由2%至15%?

②  如何为全行业利润率第一燕京漓泉啤酒锦上添花?


第三部分  中国标准的实践:八步连环落地法,打通企业“利润环”


第1步: 理念明确:用哲学指导经营,大道至简 

1. 经营人心的最高境界——哲学经营

2. 真正培养与企业家理念一致的经营人才

3. 从人心出发,让管理变简单

4. 如何建立本企业经营哲学?

5. 经营哲学/理念如何落地?

- 经营哲学落地路径图

- 让策略、机制、管理工具…扎根于企业理念

- 五大步骤让企业经营转化为生产力

- 贯彻经营者意志,全员步调一致


6. 固化传承:《企业哲学手册》的构建

- 案例:某企业的经营哲学手册

经典解读:华阳精机如何用“经营6原则”化解高管矛盾

漓泉啤酒如何妙用经营原则把管理做简单

课题报告:① 学员企业  经营理念梳理与落地  方案


第2步: 策略定位:策略决定组织,推行事半功倍

1. 企业采用SBU经营的显著优势

- 为什么优秀普遍采用SBU经营法

- 理解经营的起点与竞争本质

- SBU概念方程式

- “三要素分析法”构建SBU

- SBU业态竞争力分析模型

- 从卖产品到卖SBU——构建难以模仿的竞争力

案例解读:某客户企业SBU策略改革助突破瓶颈、业绩倍增

课题报告:② 学员企业  SBU策略  梳理与识别


2. 基于SBU才能真正建立权责匹配的企业组织

- 组织必须匹配经营策略

- 职能型组织中难以根治的8大顽症

- 阿米巴组织设计的原理解读

- 认识量化分权的组织结构图

- 组织设计4大原则

- 组织设计6大步骤

案例解读:某客户企业的阿米巴组织设计详解

课题报告:③ 学员企业  事业型(SBU) 组织设计

现场实战:学员企业  事业型(SBU)组织设计 

  

第3步: 组织划分:看清企业实际,贯彻经营意志

1. 正确认识组织划分的目的

2. 阿米巴组织的划分

- 组织划分的2大原则

- 组织划分的3个条件

- 具体方法:划分依据、维度、层级…等

- 阿米巴组织体系图

互动:

-  几种常年的阿米巴组织单元类型

 - 费用中心转为利润中心的条件


3. 阿米巴组织运作管理

- 阿米巴的诞生

- 阿米巴的裂变

- 阿米巴的合并 

- 阿米巴的注销

4. 如何确定阿米巴推进到哪个层级最合适?

5. 巴长的选拔程序与人才条件

6. 分是表象,合才是目的

案例解读:制造/服务/贸易型企业的组织划分

课题报告:

④ 学员企业  阿米巴组织  清理报告

⑤ 学员企业  组织划分  报告

现场实战:学员企业的阿米巴组织划分 


第4步: 经营会计:实现数字化经营,以术载道

1. 经营会计——企业经营的指南针

- 日企奉献给世界的伟大发明

- 财务会计、管理会计、经营会计的异同

- 有效支撑战略、战术落地的量化工具


2. 学会看懂《经营会计报表》

- 经营会计科目的构成

- 经营会计科目的内涵与意义

- 经营会计的数据关系

- 经营会计如何量化判断企业竞争力

 案例解读:某企业的《经营会计报表》


3. 制作《经营会计报表》——将企业看清、看透、看系统

- 科目清理及定义

- 确定科目属性

- 核算规则及数据来源

案例解读:制造/服务/贸易型企业《经营会计报表》制作

如何透过《经营会计报表》判断企业实际状态

现场演练:《经营会计报表》  科目演练

课题报告:

⑥ 学员企业 《经营会计报表》 制作


4. 经营会计的活用与经营难题解决(部分举例)

- 应收账款快速下降30%,产品库存大幅下降2/3

- 办公面积下降4/9,办公费用下降50%

- 剔除一切不以提升利润为目的的管理

- 将一把手意志转化为可量化数据

- 真正实现企业从战略到战术的高效转化

- 以经营促管理,系统夯实基础,员工自动自发


5. 经营会计体系的主导部门与职责

6. 保障经营会计体系运作的制度建设

现场实战:学员企业的《经营会计报表》制作 

   

第5步: 量化分权:让员工自主经营,责权对等

1. 企业为什么需要量化分权

- 流程分权的严重缺陷——绑架老板

- 促进企业资源使用效率的最大化

- 彻底拒绝“、”

- 充分激活员工潜能

案例解读:阿米巴经营 ≠ 承包制


2. 如何正确展开量化分权

- 有效分权的三大基本条件

- 保障量化分权高效运作的5大环节

- 经营会计运用:量化责任与权利,轻松掌控

案例解读:燕京漓泉如何通过《经营会计报表》实现责/权对等

横向—— 如何一条线打通营销、生产、财务、仓储物流…各部门?

纵向—— 如何把战略、战术、战斗层面的责任分清楚?


3. 不同层级阿米巴应该拥有哪些权利?

课题报告:

⑦ 学员企业  岗位量化分权的清理  报告

⑧ 学员企业的  量化分权的保障机制  建立


第6步: 内部交易:传递外部市场压力,人人挑担

1. 企业采用内部市场化的目的和意义

2. 内部交易的必备工具

- 什么是内部交易会计?

- 从经营会计到内部交易会计

- 学会看懂《内部交易会计报表》

案例解读:某企业《内部交易会计报表》解读


3. 内部交易的定价

- 理解定价的本质

- 掌握定价的原则

- 事业部之间的交易定价方法

- 非事业部之间的6种常见交易定价方法

难题破解:如何让各部门认可定价的公平性(不抱怨/更不争吵)


4. 内部交易体系的搭建

- 明确内部交易主体

- 梳理内部交易的结构关系

- 确定交易产品及属性

- 制定内部交易规则

- 签订内部交易合同(结算标准/奖励/索赔规定…)


5. 费用分摊

- 费用分摊的三大基本原则

- 费用分摊的对象、标准、方法

难题破解:部门“费用分摊”的公平性解决之道

如何有效避免企业“透明化经营”的潜在风险

案例解读:某企业的内部交易展开

课题报告:

⑨ 学员企业  内部交易结构  清理报告

⑩ 学员企业  内部交易定价  

现场实战:学员企业的内部定价与阿米巴《内部交易会计报表》制作 

     

第7步: 评价改善:暴露问题成长员工,循环改善

1. 一切的努力最终都会反映在报表上

2. 重大误区:一般企业的经营分析法

案例解读:改善奖每年支出,企业总利润却没见提升


3. 如何正确展开业绩分析,找到问题源头

- 业绩分析展开的2大基本原则

- 业绩分析的维度

- 业绩分析的指标

- 如何量化、准确衡量影响利润的主要矛盾

- 实现精确改善突破点的“要因分析法”

- 一份合格的“业绩分析报告”

案例解读:某企业的《业绩分析报告》解读


4. TCD循环改善:针对利润差异“对症下药”

案例解读:某企业TCD循环改善报告

课题报告:

⑪ 学员企业  《TCD循环改善报告》  的制作


5. 业绩发表会的召开

- “业绩发表会”的召开目的

- “业绩发表会”展开的注意事项

- 企业《业绩分析报告》呈现五步曲

- 如何通过“业绩发表会”加速经营人才培养

- 如何通过“业绩发表会”育成优秀企业文化


6. 为了实现“牵一发而动全身”的PDCA高效改善

现场把脉:学员企业的《经营会计之业绩分析》现场实战点评 


第8步: 二元激励:物质与精神双丰收,共创共享

1. 员工的价值贡献,都要体现在经营会计报表上

2. 为什么说:企业需要的是业绩评价,而非绩效考核

案例解读:考核,不做等死;做了,找死!怎么办?


4. 阿米巴“二元制”HR:组织业绩评价

- 客观评价的前提条件

- 组织业绩评价必须全部量化

- 组织业绩评价展开的三大原则

- 组织业绩评价的标准、方法

案例解读:某企业组织业绩评价

课题报告:⑫ 学员企业 《组织业绩评价表》 的制作


5. 阿米巴“二元制”HR:员工个人考评   

- 从组织业绩评价到个人考评

- 一切围绕“实力主义”

- 员工个人考评的维度

- 员工个人考评的方法


6. “二元制”HR:阿米巴激励体系设计

- 一切激励都是为了贯彻经营理念

- 阿米巴激励原则:立足未来看现在

- 论功行赏的前提:客观公正的评价贡献

- 阿米巴激励体系设计的“七定”

- 阿米巴团队激励与个人激励设计


7. 互动思考:先推行阿米巴还是先实施股权激励?

8. 项目“积分制”创新激励体系——全员参与、全员创新

难题破解:如何与企业现有的薪酬体系不冲突?

课题报告:⑬ 学员企业 《阿米巴激励设计》 方案


第四部分   回归原点——稻盛和夫的不传秘诀

1.1 何谓经营的原点?

1.2 回归原点为何对企业有发展巨大意义?

1.3 企业家如何回归原点?

1.4 从原点出发,构建企业难以模仿的竞争力

1.5 回归原点的感触:一位中国企业家推行【理念+算盘】自主经营的三年体悟!


总结:【理念+算盘】阿米巴驱动企业持续高利润



课前建议

➤课前带着本企业的实际问题来学习,效果更佳

课题报告制作携带资料:企业《组织结构图》、含三级科目数据的财务明细、笔记本电脑至少1台。


价格政策

原价19800/位,年中回馈价:2万/4位。名额有限,欲报从速。


    详情咨询:18665690220 高瑶(可加微信)




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