HR,对于人才梯队,不能仅比葫芦画瓢

阿刚生活帮 2019-11-14 08:45:13


但是,在各大网站和现实生活中,我们又不得不承认:人力资源管理者是众多从业者中最辛苦、压力很大的人群之一。所以小编也在此,向所有辛勤工作的hr致敬!

 


企业飞速发展的今天,对于人才的梯队建设,越来越受到企业的重视,但是我们苦逼的hr们,我想告诉大家的是:对于人才梯队,不能仅比葫芦画瓢。


我们公司是一家普通民营企业,人数不到200人。有一天领导突然说要建设人才梯队,通过一段时间学习准备之后,我们开始了人才梯队的建设计划。

刚开始实施这个计划的时候,大家热情都很高涨,部门里一些核心员工也非常支持,期待自己能够晋升为管理者。试行一段时间后,问题来了。当公司的人才梯队开始 建立,储备人员也逐步确定的时候,由于现在管理岗位上的在岗人员不异动,那么储备的接班人员就得不到晋升的机会,久而久之,辛辛苦苦培养的储备人才反而被同行公司挖走了。


请教各位大神,如何减少储备人才的流失问题呢?

HR,对于人才梯队,不能仅比葫芦画瓢


接班人计划,是一个不错的提法。



为何要做“接班人计划”呢?接班人有何好处?带来的好处是谁的?老板对接班人的要求是什么?直线经理对这一计划的看法如何?


难道没有考虑以上问题,仅是由HR写出几页纸,然而报备老板签个字就推行了,于是,直接经理成为了看瓜的群众,在一旁捂着嘴笑个不停,而且这种笑还是不出声的。

于是“接班人计划”大戏上演了!

人力资源部,成为了这场大戏的编剧,而且还是导演!拥有着“无上”的权力!但这个权力只有人力资源部经理如此认为。

既然要演戏,就必须找演员。

屌丝,大把、大把的,谁不想去当演员啊,还有面子,最起码能让老板认识一下,于是“人力资源部经理”成为了跳板,然而,HR还是一鼓脑地努力着,搭建表演舞台。

大家热情空前高涨,若看演出还有加班费,那就更好了,报名的屌丝们,若能一步登天,也是很开心的,不能,至少露了个脸,说不定还会发个证书,这自然是从职生涯中比较值得大说特说的,出去找工作也可以说自己虽是“未来的明星”,相对有了资本。

此案例中的主人公,我推测:与上文中的HR有的一比。

什么是接班人计划


公司为了完成自己的业务目标,让战略得到有效执行,而进行的人才布局。公司在创业期往往人不多(1+7见多),然后变成(1+7+42),再变成(1+7+49+94),最后变成(1+350或更多)。这是员工人数的演变,而且也是公司业务变化的增长,如从RMB0至RMB1000万元的增长过程。


在业务增长过程中,对人员综合素质及专业素质均有了要求标准,这种要求来源有两部分,一是外部,如竞争对手等,二是内部,如专业化的要求、职能化的分工。

案例中,200人的企业,老板突然说要做接班人计划,这时,作为HR,应向老板进行问:

1. ARE YOU READY?这不是你准备好了吗?而是请你说说你的具体想法。


2. 老板的压力是什么?老板的宏图大略是什么?老板在心里认为谁是他的菜?


3. 周围的人,这里指他的心腹是咋想的?HR不是一个传声筒也不是放映机,而应是一个播种机。


4. 老板在综合素质方面在团队里应是一个智慧型的人,不然,其他人还不都做了老板?因此,老板有必要用“聪明”来代替智慧,让大家听得懂你的话,不然,如何设定目标呢?还应SPELL OUT CLEARLY!

为何要做接班人计划


接班人计划既然是支持老板的雄心壮志,那么我们也就找到了支撑点。老板、直线经理均是这块大戏的主角,人力资源部仅是一个“组织者”角色。

我相信,大家对于“接班人”计划可能感到很新颖的,也可以说每个人均有自己的理解,在这种情况下,HR就需要动用老板来布道,即由老板给大家讲讲他自己的压力等,这时,他的心腹也是必须出来表态的。

老板的性格也是关键,他可能是一个词不达意的人,也可能是一个OVERCONVINED的人(过度自负),不管如何,都要界定清楚:为何要做接班人计划。

若这些,都是很有信心地证明:你已知道了老板、公司、直线经理等人的想法,就可以开始策划了。


如何做一个接班人计划


接班人计划长得啥样啊,不少粉丝可能比较关注,一般应包括:

1. 企业对人才的需求分析:包括公司中期发展计划、组织结构假设、人力资源管理策略,同时,还要有“供应”,现有的经理群和非经理群的结构如何?他们的能力是否有分析?

2. 接班人计划的指导原则,一般有信任等五个基本原则。


3. 接班人计划的目的也有五个,如内部人才库等。


4. 要成立一个接班人评估会员会,有提名接班人人选等7个职责。

5. 人力资源部也有相应的七个职责,如购买接班人计划课程等。

6. 在整个项目中要有教练(COACH),对人才发展负责,有着9个职责。

7. 接班人计划周期及人才发展进度检讨。

8. 能力模型是基础,也可理解为核心,建议采用7+7模型。

接班人计划,不是一个很短的“话剧”,若想做好,不仅要熟练掌握以下技能,而且要能具备优秀的沟通能力:

1. 能力有三个类别五个层次,要掌握。

2. 要项目管理知识和经验。

3. 对于管理理论、商业理论等,要灵活运用。


对于此案例,很明显主人公没有按以上程序来处理,而仅是为项目硬加了一个“接班人计划”名称,这对“接班人计划”五个字,是多么的不公平啊。

计划做好了,什么样的方法最有效


虽说人才培养是人力资源部的转型,他们可以通过专业的培训管理、制定专业的人才培养计划。


但是,他们能担当企业人才培养的全部工作吗?


他们只负责企业人才培养的管理工作,是人才培养的组织者,并不能真正承担指导员工能力提升的职责。指导人才提升和发展,是其直属上司,能够协助企业做好人才培养的人就是企业各个部门、各个领域的中高级人才,特别是中高级管理人才。这就需要管理者发挥协调纽带作用:



首先,管理者设定目标,并将目标传达给员工,并通过这些员工来达成目标。


其次,管理者分解目标,将目标分给对的人,并辅助他完成目标。


再次,管理者还必须激励员工,和员工沟通。


最后,管理者必须建立衡量标准,设置绩效考核制度,对每个人都要公平、公正,并协助个人达到绩效。



管理者必须培养人才。管理者是员工的指示灯和航标,除了分配任务以外,要引导员工完成提升和成长,激发他们内在的潜能,强化他们正直的品格。所以,管理者要强化自身职业道德素质,避免误导员工走向错误的方向。


从管理者各项工作方面来看,内部人才培养是构建人才梯队最有效的方法。如果要想让管理者愿意去承担企业的人才培养的职责,企业的最高负责人就应该随时随地按照这个套路来做。从上到下、一级一级的影响下来,最终为企业建立起优质的人才梯队。


如果有的读者认为,写得太理论了,那么,你就把这当作进步的方向吗,说真的,我还是理论的门外汉,离理论大门还有不止十万八千里呢,所以,我要不断向各位读者进行学习,我总是认为:一个人即使倒地身亡,也要让尘土飞扬。


解读老板的思想,是HR必须要掌握的一项重要技能,但如何正确解读,又必须有强大的理论体系,而且对理论能够加以运用,无疑,这就更加难了。


在困难面前,若是畏惧不前,困难就会自信满满;在知识面前,若是用苦作舟,无尽的恐惧会让你勇往直前!


写到这里,竟然有些感慨,也写出了心里所想,面对窗外的夜幕和闪烁的灯光,我发现:对知识若有贪欲,没有任何会指责你的。


各位读者,努力保持对知识的渴望,不要仅仅对知识只有敬意,在学习的道路上,真是路漫漫兮其修远兮!


文章来源网络,版权归原作者所有,若有侵权请联系小编及时删除