但是，在各大网站和现实生活中，我们又不得不承认：人力资源管理者是众多从业者中最辛苦、压力很大的人群之一。所以小编也在此，向所有辛勤工作的hr致敬！
企业飞速发展的今天，对于人才的梯队建设，越来越受到企业的重视，但是我们苦逼的hr们，我想告诉大家的是：对于人才梯队，不能仅比葫芦画瓢。
我们公司是一家普通民营企业，人数不到200人。有一天领导突然说要建设人才梯队，通过一段时间学习准备之后，我们开始了人才梯队的建设计划。
刚开始实施这个计划的时候，大家热情都很高涨，部门里一些核心员工也非常支持，期待自己能够晋升为管理者。试行一段时间后，问题来了。当公司的人才梯队开始 建立，储备人员也逐步确定的时候，由于现在管理岗位上的在岗人员不异动，那么储备的接班人员就得不到晋升的机会，久而久之，辛辛苦苦培养的储备人才反而被同行公司挖走了。
请教各位大神，如何减少储备人才的流失问题呢？
HR，对于人才梯队，不能仅比葫芦画瓢
接班人计划，是一个不错的提法。
为何要做“接班人计划”呢？接班人有何好处？带来的好处是谁的？老板对接班人的要求是什么？直线经理对这一计划的看法如何？
难道没有考虑以上问题，仅是由HR写出几页纸，然而报备老板签个字就推行了，于是，直接经理成为了看瓜的群众，在一旁捂着嘴笑个不停，而且这种笑还是不出声的。
于是“接班人计划”大戏上演了！
人力资源部，成为了这场大戏的编剧，而且还是导演！拥有着“无上”的权力！但这个权力只有人力资源部经理如此认为。
既然要演戏，就必须找演员。
屌丝，大把、大把的，谁不想去当演员啊，还有面子，最起码能让老板认识一下，于是“人力资源部经理”成为了跳板，然而，HR还是一鼓脑地努力着，搭建表演舞台。
大家热情空前高涨，若看演出还有加班费，那就更好了，报名的屌丝们，若能一步登天，也是很开心的，不能，至少露了个脸，说不定还会发个证书，这自然是从职生涯中比较值得大说特说的，出去找工作也可以说自己虽是“未来的明星”，相对有了资本。
此案例中的主人公，我推测：与上文中的HR有的一比。
什么是接班人计划
公司为了完成自己的业务目标，让战略得到有效执行，而进行的人才布局。公司在创业期往往人不多（1+7见多），然后变成（1+7+42），再变成（1+7+49+94），最后变成（1+350或更多）。这是员工人数的演变，而且也是公司业务变化的增长，如从RMB0至RMB1000万元的增长过程。
在业务增长过程中，对人员综合素质及专业素质均有了要求标准，这种要求来源有两部分，一是外部，如竞争对手等，二是内部，如专业化的要求、职能化的分工。
案例中，200人的企业，老板突然说要做接班人计划，这时，作为HR，应向老板进行问：
1. ARE YOU READY？这不是你准备好了吗？而是请你说说你的具体想法。
2. 老板的压力是什么？老板的宏图大略是什么？老板在心里认为谁是他的菜？
3. 周围的人，这里指他的心腹是咋想的？HR不是一个传声筒也不是放映机，而应是一个播种机。
4. 老板在综合素质方面在团队里应是一个智慧型的人，不然，其他人还不都做了老板？因此，老板有必要用“聪明”来代替智慧，让大家听得懂你的话，不然，如何设定目标呢？还应SPELL OUT CLEARLY！
为何要做接班人计划
接班人计划既然是支持老板的雄心壮志，那么我们也就找到了支撑点。老板、直线经理均是这块大戏的主角，人力资源部仅是一个“组织者”角色。
我相信，大家对于“接班人”计划可能感到很新颖的，也可以说每个人均有自己的理解，在这种情况下，HR就需要动用老板来布道，即由老板给大家讲讲他自己的压力等，这时，他的心腹也是必须出来表态的。
老板的性格也是关键，他可能是一个词不达意的人，也可能是一个OVERCONVINED的人（过度自负），不管如何，都要界定清楚：为何要做接班人计划。
若这些，都是很有信心地证明：你已知道了老板、公司、直线经理等人的想法，就可以开始策划了。
如何做一个接班人计划
接班人计划长得啥样啊，不少粉丝可能比较关注，一般应包括：
1. 企业对人才的需求分析：包括公司中期发展计划、组织结构假设、人力资源管理策略，同时，还要有“供应”，现有的经理群和非经理群的结构如何？他们的能力是否有分析？
2. 接班人计划的指导原则，一般有信任等五个基本原则。
3. 接班人计划的目的也有五个，如内部人才库等。
4. 要成立一个接班人评估会员会，有提名接班人人选等7个职责。
5. 人力资源部也有相应的七个职责，如购买接班人计划课程等。
6. 在整个项目中要有教练（COACH），对人才发展负责，有着9个职责。
7. 接班人计划周期及人才发展进度检讨。
8. 能力模型是基础，也可理解为核心，建议采用7+7模型。
接班人计划，不是一个很短的“话剧”，若想做好，不仅要熟练掌握以下技能，而且要能具备优秀的沟通能力：1. 能力有三个类别五个层次，要掌握。
2. 要项目管理知识和经验。
3. 对于管理理论、商业理论等，要灵活运用。
对于此案例，很明显主人公没有按以上程序来处理，而仅是为项目硬加了一个“接班人计划”名称，这对“接班人计划”五个字，是多么的不公平啊。
计划做好了，什么样的方法最有效
虽说人才培养是人力资源部的转型，他们可以通过专业的培训管理、制定专业的人才培养计划。
但是，他们能担当企业人才培养的全部工作吗？
他们只负责企业人才培养的管理工作，是人才培养的组织者，并不能真正承担指导员工能力提升的职责。指导人才提升和发展，是其直属上司，能够协助企业做好人才培养的人就是企业各个部门、各个领域的中高级人才，特别是中高级管理人才。这就需要管理者发挥协调纽带作用：
首先，管理者设定目标，并将目标传达给员工，并通过这些员工来达成目标。
其次，管理者分解目标，将目标分给对的人，并辅助他完成目标。
再次，管理者还必须激励员工，和员工沟通。
最后，管理者必须建立衡量标准，设置绩效考核制度，对每个人都要公平、公正，并协助个人达到绩效。
管理者必须培养人才。管理者是员工的指示灯和航标，除了分配任务以外，要引导员工完成提升和成长，激发他们内在的潜能，强化他们正直的品格。所以，管理者要强化自身职业道德素质，避免误导员工走向错误的方向。
从管理者各项工作方面来看，内部人才培养是构建人才梯队最有效的方法。如果要想让管理者愿意去承担企业的人才培养的职责，企业的最高负责人就应该随时随地按照这个套路来做。从上到下、一级一级的影响下来，最终为企业建立起优质的人才梯队。
如果有的读者认为，写得太理论了，那么，你就把这当作进步的方向吗，说真的，我还是理论的门外汉，离理论大门还有不止十万八千里呢，所以，我要不断向各位读者进行学习，我总是认为：一个人即使倒地身亡，也要让尘土飞扬。
解读老板的思想，是HR必须要掌握的一项重要技能，但如何正确解读，又必须有强大的理论体系，而且对理论能够加以运用，无疑，这就更加难了。
在困难面前，若是畏惧不前，困难就会自信满满；在知识面前，若是用苦作舟，无尽的恐惧会让你勇往直前！
写到这里，竟然有些感慨，也写出了心里所想，面对窗外的夜幕和闪烁的灯光，我发现：对知识若有贪欲，没有任何会指责你的。
各位读者，努力保持对知识的渴望，不要仅仅对知识只有敬意，在学习的道路上，真是路漫漫兮其修远兮！
文章来源网络，版权归原作者所有，若有侵权请联系小编及时删除。
