第一阶段,1997年,开始跟IBM学习,这一阶段学习是为了补短板,比如产品开发、供应链等业务流程方面,这一阶段华为成功让自己进入了全球市场。
1997年年底,任正非访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。其间对IBM的产品开发模式、供应链管理模型等做了全面的了解,他决定向IBM学习。
另外,任正非朝思暮想的是“长治久安”,IBM 在八十多年的发展中积累的经验与教训,特别是上个世纪90年代“死而复生”经历,是华为作为一家年轻的企业非常希望学习和借鉴的。
任正非在IPD动员大会上这样说:“世界上还有非常多的好的管理,但是我们不能什么都学,那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管,那个往那边管,综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习,只学习IBM。”
1998年,恰好是华为成立的第10个年头。华为的交换机、接入网、智能网、光网络等产品的开发和市场应用都已经取得重大的突破,销售额达到了89亿元,已经到了必须在国内外主流市场与国际一流电信设备制造商一争高下的时候。此时,任正非提出了“管理与国际接轨”的口号,启动了业务流程的变革。
华为每年将销售额的10%投入产品开发,但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长,但产品的毛利率却逐年下降,人均效益只有Cisco、IBM等企业的1/3~1/6。
产品开发流程处于企业价值链最上游,这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生十倍百倍的放大。
因此,华为想从产品开发入手,提高产品投资收益、解决公司系统性问题。
而IBM给华为指明了方向。20世纪90年代初,郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM进入IPD(Integrated Product Development)的管理文化,成功地推动了IBM技术向市场转化的商业路径,使企业各个环节成为一个有机的整体。IPD在IBM这个巨人身上的商业实验的成功让任正非怦然心动。
一年后,华为用“照葫芦画瓢”的强硬方式推行IPD。
华为花巨资引进IPD,就是希望通过变革产品开发模式,缩短产品上市时间,降低费用,提升产品质量,最终能够提高产品赢利能力。