我的职场早期，每当被评价为有potential的时候，我很疑惑那具体代表了什么。曾经，我以为那约等于聪明。毕竟，从逻辑上来说，聪明的人总能懂得更多，大概也就更能脱颖而出。
在外企辗转多年，看了很多人事管理的框架，不外乎是ambition，competence，learning， strategy等类似矩阵组合定义。套用到人的身上，野心很大，能力很强，学习很快的年轻人，自然就是定义里的high potential。如此遴选，最后真正值得培养的人凤毛麟角，而好不容易组织将其培养长大后，很多情况下得到的不是他的回报，而是一句肤浅的感恩和决绝转身离开的背影。他们中的少数也会进阶到更高的管理职位，从而留下来，直到升迁速度不能满足当事人的野心为止。故事重演。
最终陪伴组织走向未来的，是更广大的，当初没有被当作重点对象培养，却默默努力跟上组织目标的“普通”人。这些“普通”人真的“普通”吗？
让我们先来看看他们具有什么共同特质：
1. 没有什么野心蓬勃的目标，只想做出自己的口碑，被组织认可
2. 心怀感恩，对职场上的收到的支持和提携会适时回报同事
3. 不论其自身智力水平如何，总是保持永远学习的态度
4. 遇到阻碍，会寻求组织内所有资源的帮助从而跨越阻碍
如果以“对组织未来成长的贡献大小”和“对组织未来成长有贡献的可能性”两个维度来重新定义人才的“潜力”，那么我们就不能忽视先前定义的所谓high potential很可能最终是落在第四象限的。而第三和第四象限绝对是人才禁猎区。相反第二象限则可能有为数不少的人才一直被广泛忽视。而如何调动第一/二象限的积极性，以及如何把资源从第四象限往第一/二象限转移是必然的课题。
基于以上理念，我的主张，考核“潜力”，首当其冲就是当事人是否“心之所向”。他的价值观，人生目标的实现阶梯是否与组织同在。只有这个前提满足了，各类人才能各得其所，成长曲线都是上升的。唯一的区别是，有些人加速度快，有些人加速度慢，但大家都能往一处使劲。
加之孔子曰：三人行必有我师。人的资质往往是多维多样，适宜形成互补，而不是互相抵消。在心之所向一致的前提下，互补就成为内需，而不会争做那个哭声最响亮的婴儿，只为贪婪地满足自己的胃口而压制兄弟姐妹们的成长。因为我们将来要一直在一个家里过，所以我们必须要互相滋养才能成为一个强大的家族。
也正因为有了心之所向，遇到阻碍才会不惜代价去排除万难。能干的可能自己捋袖子，一知半解的就会跑去搬救兵，懵懂的也能端茶送水当小兵。有了心之所向，才有了担心事故发生的前瞻思维。能干的预见得了大礁石，一知半解的会参考别人的经验画葫芦，懵懂也能提点小意见让组织少走弯路。有了心之所向，才能成就诸事，心终所想的目标，才能事成。所以说，所谓潜力，首先是心之所向，其次是心想事成。
综上，如果让我来选人带，我会先反复推敲他的心之所向，然后根据每个人的特长与短处，取长补短地让每个人都能各得其所。
我也希望，我们每个职场人都能被赏识，被滋养，成为自己领域的一株栋梁。
