2014年底，加上还没有在网上显示的、正在装修的和市区周边地区的火锅店，郑州地区火锅店数量不下4000家，但到2015年底，郑州火锅已倒闭约1700家。
为何巴奴能走出老大的阴影？在这样一个明争暗斗、纵横捭阖的领域，巴奴毛肚何以成为区域王者？
第一步：定位
最凌厉的杀招是“找不同”
2009年，巴奴进入郑州，在与海底捞相隔一个街区的地方安营扎寨。
3年，让巴奴在郑州站稳脚跟，但也只是一家生意不错的火锅店。
2012年，海底捞客单价70多元，巴奴不到50元；海底捞员工月工资3000多元，巴奴仅2000多元；海底捞旺季一天翻台6次，巴奴撑死3次。
“我一个老板干得连一个职业经理人都不如！”这是一种什么样的感觉？杜中兵说：“就像一只牛犊面对一头巨象！”
痛定思痛，杜中兵发现问题不是出在态度和能力，而是出在战略和方法上
通过探访发现，有一帮顾客是巴奴的铁杆粉丝，他们甚至在微博上跟海底捞粉丝争论：海底捞粉丝说“巴奴根本不懂什么叫服务。”巴奴粉丝则回复“我们不需要服务，我们只需要好吃。”
杜中兵忽然意识到，虽然巴奴一开始就发力于产品，有意识地区别于其他火锅企业的服务体验，但却从来没有把自己提出的“本色本味”说清楚，顾客当然就更感受不到了。
2012年底，巴奴重新梳理了定位战略，聚焦到代表巴奴“本色本味，真材实料”理念的产品——毛肚，并开始陆续把所有店都改名为“巴奴毛肚火锅”，并借顾客的口碑提出了一句广告语：“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是。”
与此同时，杜中兵也想明白一件事：跟在别人的屁股后面走，注定是没有未来的，巴奴必须走出一条属于自己的道路。
表面看来，巴奴是在告别海底捞，其实，它以挑战者的姿态，用“产品”的标签区别行业固有的“服务”标签，清晰地引导了消费者，使巴奴与同行形成差异化，同时引导消费者进行比较。
“我比你更好就是竞争力？未必！只有创造不同，做出特色，才能形成顾客消费你的理由。”
第二步：求生
不能挖了“产品主义”的根
著名财经作家吴晓波在《网红董明珠》中说：
“董明珠就突然红了。制造业被互联网经济逼到墙角，这时需要有一个人站出来，提刀在手，替自己大声的喊几嗓子，制造业的人说话都很矜持，起承转合有逻辑，但在嘈杂的互联网环境中很吃亏，有势没有理，好比当众滚烂泥；有理没有势，大家当你如空气。”
杜中兵在餐饮业的爆红，与董明珠颇为相似。
2014年，互联网成了新“搅局者”。餐饮业像所有传统行业、实体行业一样，被搅得人心惶惶。“让羊毛出在狗身上，再让猪买单。”把顾客再叫“客户”你就“半殖民地半封建”了，叫“用户”才是革命的潮流……所谓“互联网”思维让所有传统行业都成了弱势群体。
海底捞掌门人张勇就曾坦言，自己曾被互联网思维吓得睡不着觉：“你跟互联网的大佬开会，开几次你就变成神经病！什么都不要钱了！我就怕他们开一家火锅店，吃饭不要钱，要是遇到这个事情我就‘瞎’了。”
然而，2015年3月一场由餐饮老板内参主办的论坛上，杜中兵却给“互联网思维”浇了一盆冷水。
“我在品牌管理中秉承三个‘绝不’：绝不玩互联网思维，绝不玩取悦顾客式的服务，绝不玩流行化的装修设计、创意。”
杜中兵强调，潮流和趋势，他不是不关注不做，而是要提醒团队千万不要让这些东西影响了品牌的根。杜中兵对“互联网思维”的反击并不是意气用事。事实上，为弄懂互联网，杜中兵曾带领团队三上北京，在云笔记里记满了各种互联网名词，经一番钻研，杜中兵说，他又捡回了自信：
“这些理论，这些现象，在某种特定情况下是对的，但不一定适合餐饮业和我们；我们看到的是华为凭着扎实的产品基本功一骑绝尘。”
杜中兵坚信，卖毛肚的，就必须在毛肚上赚钱，不掏钱的东西别人会觉得它牛吗？产品就是战略，战略就是产品！
一个餐饮品牌的成功还有很多必备要素：产品研发、出品品控、食材供应链、成本结构优化、选址以及团队等，每一个环节都不能出现较大的短板。否则，你可能成于“造势”成功，却可能死于“造饭”失败。
要用品牌思维、战略思维、极致思维、信念思维来重新认识和解构产品。把品牌聚焦到一个具象的产品之上，通过这个产品积蓄品牌势能，让顾客通过产品这个入口，了解整个品牌背后的故事和文化。
“餐饮企业出问题，都是由于创新能力太强”杜中兵认为，守住产品的根，才能不丢魂。品牌要始终用产品说话，用产品做代言，永远以产品为介质和顾客发生关系。
就像提到麦当劳会想到汉堡，提到星巴克会想到咖啡，所有伟大的品牌都是以产品为入口，经过强大的体系化沟通和表达，让品牌和产品实现共通。
苹果直营门店的工作人员不会向顾客主动示好。事实上，苹果在培训员工时，从来不教员工怎么样服务客人，而是让员工指导顾客学会体验苹果的产品和技术。
以前外地人到郑州，想吃点特色，就是烩面、胡辣汤，现在很多人会选择吃一顿毛肚火锅。
第三步：做大
靠品牌，巴奴一年砍掉1000万收益
杜中兵认为，要做好餐饮就应该成为企业家，用纯粹的生意人思维很难做得长远。企业家的意义在于创造一个伟大的品牌。
在杜中兵看来，做生意和做品牌出发点不同，所能匹配的资源也不同：
“做生意，如果是以赚钱为核心，怎么推动你的事？做事不长久，又怎么能赚到钱？只盯着钱，结果只能是‘人找钱，越找越迷’。
做品牌是把事做好，顺便把钱赚了。赚钱是创业的副产品。以做品牌为取舍标准，结果反而是‘钱找人，越找越多’。”
事实上，德鲁克一生中，多次提到后悔创造了“利润中心”这个概念。原因正是他发现，“根本就没有利润中心这回事，有的只是成本中心与努力中心”。
那么该如何做品牌？杜中兵的回答是，品牌的规律是“守正才能出奇”，围绕不变而变。不变的是本质，变的是形式，不变是守正，变是出奇，变的目的是为了让“不变”更好。
据此，杜中兵还总结出观察一个品牌的四面镜子：
1.焦点是否清晰
产品焦点是餐饮品牌的根，是餐饮企业必须守的“正”。如老孙家的羊肉泡馍、蔡林记的热干面等。只有焦点收缩，力量才能扩大。
2.属性是否异化
品牌要保持长久的生命力，必须避免属性异化。比如，曾经一些知名品牌从传统的大锅变成了时尚的小锅，这样做是为迎合国际化的分餐制。而在杜中兵看来，餐饮品牌首先要是民族的，然后才可能是世界的。
3.能否控制住流行
追逐流行就必然出现昙花一现现象。一种品类的流行，比如大鱿鱼、掉渣饼、柴火鸡，几乎每年都有新品类成为市场热点，但基本上还没发现产品是如何导入的，就已被市场追捧，继而迅速流行。然而，品类还没站稳脚跟，市场热情就开始冷却。
如果不能掌握节奏，出现流行化苗头但不懂得控制，就一定会伤害品牌。
4.是否防止老化
为了打造品牌，杜中兵曾一年砍掉1000万收益。杜中兵认为，做生意还是做品牌，在时间维度上是两个不同概念，做生意是为了赚钱，只关注眼前的路，最多能看两三年；而做品牌是为了未来，是基于当下，放眼百年。
2013年4月，巴奴确立了“让毛肚火锅代表中国文化走向全球”的目标。同年，巴奴放弃加盟，只做直营。彼时，巴奴直营店15家，股权合作店2家，特许加盟店90多家。巴奴割舍掉的不仅是90多家店每年1000多万元的收益，还招致众多加盟商的不满。
当时在巴奴负责加盟业务的张峰说：
“那时候，加盟商对杜总很有意见，认为帮着巴奴一起打下的天下，你说砍就砍，这不是做大做成了就翻脸不认人吗？”
“不少人都劝杜中兵，再忍两年吧，能多赚个3000万，也不得罪人了。但杜中兵不听，为了品牌坚持要做减法。”
第四步：管理
90后员工要靠“管理新思路”
杜中兵是这样想的：人的行为是由思想和情感来控制的，只有基于人性所采取的行动和管理才是有效的。这种管理方法，巴奴将其命名为“管理新思路”。
“管理新思路”是杜中兵在2009提出来的。这一年巴奴的分店越来越多，地域分散、商圈差异性逐渐增大。同时，80后、90后员工成为主体，吆喝式、命令式、要求指挥式管理思路和方法已不能适应新的变化。
管理新思路以“爱和责任”为核心，并把员工的角色从“打工者”转变为“巴奴事业合伙人”，尊重人性规律。
其中，特别值得关注的是巴奴的分红制度。不仅和多数企业一样在年终分红，还要在每季度也分一次红，分红密度增加，额度高低不等，对员工“经济获得感”形成了连环不绝、强弱不等的刺激。
巴奴的分红形式可以分为“身股”和“财股”两种。“身股”是只要在巴奴工作，就有机会参与各种形式的分红。而对企业发展做出较大贡献或稳定工作10年以上的员工，则有资格拥有店面或公司永久分红权的“财股”。
从这种分红制度设计上看，高频次分红刺激的是员工的日常工作状态，养成员工心理上的分红期待，保持员工高水平工作状态的持续性。而“财股”则从制度上给员工提供安全感，没有了干餐饮是吃青春饭，干不动了会老无所依的后顾之忧。
一位90后门店经理，从最底层的服务员做到门店经理，只用了4年时间，年收入已达30、40万。
其次，巴奴薪酬设计一个基本点是，比市场平均水平高出20%-50%。在这个区间内，员工工资的起草权在店长，审核权在区域执行总经理和公司的人力资源部。
为什么设定20%-50%这个浮动区间？杜中兵有一套自己的逻辑，叫“给一份恰当的利益，支撑员工内在自信，但不让利益多到人性扭曲”。
杜中兵举了一个他亲身经历的例子，在一个饭局上，一个供职于著名餐饮企业的店长，月收入7万，但谈起自己所在的企业，从头骂到尾。
杜中兵说，给钱过多，其实是一种“捧杀”。
第五步：竞争
“人家进来你就死，你该活吗？”
据说，见面的最初20秒即能够决定80%的印象，顾客会通过门面来形成对店面的印象，并在这一基础上联想店内其他产品价值。
为了制造热烈的第一印象，巴奴所有门店都有着“侵略式”的视觉标识。它的店面以街边店居多，都有独立大气的门脸，它不轻易进购物中心，为什么这样？
用杜中兵的话说，靠随机性消费的品牌是被圈养的品牌。品牌应始终处于野生状态，打造清晰的目的性消费。因此，店面必须是野狼，具备独立的扑食能力，绝不能靠购物中心给自己导流。
此外，杜中兵认为，每到一个城市，都必须布下一个狼群。追求单点的锋利，更要布局的强势。
在郑州，海底捞有8家店面，巴奴则有15家店面。在无锡，海底捞有2家店面，巴奴则开了6家。
巴奴毛肚火锅在发展直营连锁时，采用了一个城市开多家店的战略，而不是一城一店的跑马圈地。这种非常规操作，是有意为之。
首先，区域经理的管理能力半径是8-10家店，再多就会失控。其次，运输配送的能力半径是200公里以内，而这两个能力半径决定了要实现效率最大化、成本最低化，就要密度布局。
“开店越多，成本越低。”这看起来有点违背常识，却是化解高租金的一个妙招。星巴克就明确提出：即使盈利，如果一个城市只开一家店，他们坚决不干。这也是7-11屡试不爽的“杀招”。
7-11创始人铃木敏文就说，在第一家店开业之后，他就开始贯彻密集型选址战略，严格要求店铺研发负责人在选址上必须和第一家店一样，“绝不能踏出江东区一步。”
如果只想单纯增加门店数量，极端做法是分散开店，东京一家、神奈川县一家、琦玉县一家地在全国范围内部署加盟店。
但是，为提高小规模便利店的效率，不仅要在店面的布局上下功夫，还必须提供合理有效的采购及物流制度，这样才能灵活的满足消费者的各种需求。
出于这些考量，杜中兵认为，到处撒网并不可取，相比分散的“点”，连锁店更应以“面”的方式覆盖，在位置上毗邻现有的门店呈网状扩散。
正是走对了这五大步，巴奴毛肚用了17年的努力，逐渐成为一座城市的美食名片。
文章整理自：正和岛
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